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教你如何摆脱人才的困局
2016-11-07 13:59:11 作者:陈东琪 浏览次数:29

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动作一:重新定义组织

从传统组织概念中抽离出来,不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发,以组织的“有效性”为核心,设计组织运行的内在机理。如果专业型特征明显,就要有清晰的能力等级标准;如果你项目型特征明显,就应该有清晰的任务驱动流程;如果是平台型组织,平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后,自然就能判定需要什么样的人才,如何开展工作,如何管理这些人才。所以重新定义组织,是招人的前提。

动作二:找正确的人

对一个新创企业来说,什么是正确的人呢?首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手,认为既便宜又好管,到头来损失会更大,生手会导致计划拖延,成本其实非常高。其次是员工的职业倾向和兴趣,你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型,也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力,不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。

动作三:长短期结合的薪酬策略

新创企业需要引进有经验的人,但又付不起高工资,就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少,用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受,这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业,也应该尽量采取这样的薪酬策略。例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工:有进取性、聪明、善于思索,真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去,于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。

动作四:基于人尽其才的绩效管理

例如谷歌就建立了一套OKR(目标与关键成果法)管理体系,用来解决目标难以量化的情况下,如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS,并且定期回顾评估和调整,评估结果并不以分数高为好。以百分制为计,谷歌认为60~70分是最好的,如果分数太高说明O设定的不具挑战性,分数过低说明O不具有可行性,必须抛弃或调整,评估结果不与当期薪酬挂钩,但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。

动作五:小步快跑的成长空间

新创企业管理层级少,人员规模小,没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径,加大专业技能晋升通道的长度。比如对专业技能等级进行多层级划分,让员工在能力提升上稍有进步,就能晋升到更高一个级别,同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比,比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级,目的就是要让员工感受到成长空间,形成“舞台很大”的认知。

动作六:文化塑造

新创企业如果招来的都是熟手或精英,他们愿意放低短期收入,而接受中长期激励模式,他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同,本质上是文化认同。他们对企业文化会非常在意,志同道合,趣味相投,与公司价值观、使命感吻合,是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张,为大家营造认同的文化氛围,让文化成为组织动力的源泉。


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