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  • 2014-12-02匿名
    冯老师绝对是薪酬绩效方面的专家,我听过许多老师的课程,像冯老师这样讲的好又有实操经验的老师确实不多。
  • 2014-11-21匿名
    听过,赞一个
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2017,业务员薪酬应该这样设计
2017-01-11 10:30:01 作者:冯涛 浏览次数:728

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导读:通过一个真实案例,更好地激励业务员工的状态,留住优秀的业务人才。

一、效果

今天到广州一电子企业检视KSF薪酬绩效落地情况,发现他们的生产单元运行效果非常好,导入KSF薪酬绩效后,生产成本率下降13.2%,生产效率、库存周转、生产交期都有非常显著的改善和提升,虽然2016年公司业务因受市场原因有所下滑,但利润基本是同比增长的。

二、问题

该业务经理2016年实行KSF后,有一个销售经理业绩有大幅上升,另一个销售经理的业绩却因市场原因大幅下降,企业老板觉得业务部门导入KSF后感觉不是很对,却又说不出为什么,于是今天我特别从珠海到广州给予辅导支持。

经沟通了解后,发现业务部导入KSF主要存在以下问题:

1、业务部只有2个业务经理做了KSF薪酬绩效,不像生产部门全线都导入了KSF薪酬绩效。

2、KSF团队业绩指标包括了个人的业绩部分,导致2个业务经理还是主要以个人业绩为主,不太关心团队业绩和团队成长。

3、2个业务经理KSF工资是一样的,但平衡点相差非常大,因为采用的都是过去平均值。

三、分析

A业务经理2015年业绩差,今年平衡点就低;

B业务经理2015年业绩好,今年平衡点就高;

今年A和B做的业绩基本上差不多,但A属于业绩高增长,工资也高增长;B属于业绩大下滑,工资也下滑。

目前B业务经理提出不做业务经理,只做业务员的想法,面对这种情况,该企业2017年应该如何规划和调整KSF薪酬绩效方案呢?

四、解决方案

建立业务员等级体系,等级体系主要在以下维度进行设计

1、等级KSF薪酬体系

1)入职3个月:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

2)入职6个月:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

2、等级与业务经理

只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。

1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。

2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。

3、等级与合伙人

凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

4、等级与股东

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。

现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一方式,导致很多业务员被同行挖走,也挖了一些业务员过来,这种方式是不可持续的。

如何让业务员和企业共成长共发展?

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划,让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向,时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。


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