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人力资源管理的有效应
2013-11-03 14:05:11 作者:陈志峰 浏览次数:39

 

陈志锋介绍人力资源如何管理好资源。HR们不得不承认,老板们已经越来越功利。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾,HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献,人力资源管理又被推向了“效能化”,企业开始直接向人力资源管理要结果。 被丢掉的效能钥匙 太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定,其对于企业的作用不是“固本强基”的吗?其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗?难道人力资源管理要重回“泰勒时代”?“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑,这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口,人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是,HR们继续选、用、育、留,高层们继续喋喋不休,HR们开始把自己隔离在一座孤岛上,逐渐曲高和寡。 不得不告诉HR们的是,你们的逻辑错了!新竞争环境下,企业内的各类职能管理早已水乳交融,人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界,开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上,我甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。 HR们究竟应该管什么呢?不妨回溯人力资源管理的本质。人力资源管理实际上要做两件事情:其一,形成一个“组织模式”,定义“员工在什么位置(横向的协作关系和纵向的报告线)需要做什么事”;其二,形成一个包括配置(选、用)、培养(育)、激励(留)的“支持系统”,将人力资源放入“组织模式”,并持续影响其运作状态。 从产生人力资源效能的角度来说,组织模式显然比支持系统更为重要。形象一点,组织模式好比一艘船,只不过这艘船不是用实物建造的,而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的,而支持系统好比对于船员的管理模式(选、用、育、留)。要想行驶得更快,显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中,HR们显然更关注支持系统,而忽略了组织模式,所以,他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”! 三把钥匙打开的效能之门 组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置,选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上,但是,这种对于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构,HR们更只有望而却步。 经营模式包括业务战略和公司战略,前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略,而后者则是关于企业“应该做什么领域,不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题,不属于人力资源管理作用的范畴。

陈志锋介绍 HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题,岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题,而组织机构则是将兼有两者,涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度,现代的HR们完全可以有更多的玩法。 第一把钥匙——流程再造 流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评,认为这种分工将企业的任务不断拆分,生成了许多低价值的环节,为了流程而工作,反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等,核心主张一是直接指向客户价值,二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是,在流程再造的实践中,我们却很难看到HR们的影子。原因在于,流程再造需要对于业务的深入了解,HR们自然无力企及,于是也就渐行渐远。 当前,HR介入流程再造也许出现了两个契机。其一是人力资源业务伙伴(HRBP)的模式开始盛行,HR们下沉到业务层面,直接参与对业务的支持,这让他们拥有足够的信息,而对于分工和激励,他们又是最擅长的,这足以赢得业务部门的信任。从另一方面说,业务部门虽然直接产生业务的数据流,但他们却根本无法直接处理这些数据流,更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系,他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。其二是业务流程重回模块化,即在重组之后的又形成了一轮细分趋势。模块化的意义在于,各流程环节之间可以独立运行,并行不悖,但这就需要有一个包括模块之间界面规则(上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品)的精密生产构架。一方面,界面规则即是知识,企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。 我辅导的一个运输企业,其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造,但当他们启动这项工程后却发现,对于新流程上的员工,他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为他们处理数据成本很高,有的是因为数据的出口不在本部门。另外,他们发现自己的流程改动牵一发而动全身,缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击。于是,他们只能转向人力资源部门的ERP平台求助,并主要要求下派HR专家进行支持,最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。 第二把钥匙——排班优化 排班优化是基于对现有流程的认可,认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配,可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上,这种方法首先测算出工作中(以时间为横轴)的人员需求曲线,而后再以运筹学方法进行线性规划,设计出人员供给曲线,确保人尽其用。具体来说,这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷,达到了两种效果:其一,减少了在岗等待时间,挤出了岗位人员冗余,减少了人工成本;其二,合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间),合理搭配工作和休息时间,减少工作中的倦怠,使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。 对于拥有大型生产系统的企业,排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定,通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。遗憾的是,大多此类企业在遇到生产负荷的问题时,首先想到的并不是排班优化。尤其我曾经调研过的一个企业,在产能急剧上升时,由于人工成本的限制,无法及时补充足够的人员,造成了员工工作负荷过重,生产运行极度不稳定。于是,他们引入了员工援助计划(EAP),一系列的心理辅导和周边支持活动后,员工的心理负担并未减轻。一位员工在我访谈时对我说:“任你花活再多,我的问题没有解决嘛,我还是这么累!”人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。在我的建议下,他们进行了排班优化。结果,员工被高效利用,虽然平均在岗时间降低了12%,但平均实际工作时间反而增加了3%,完成的工作量增加了5%,人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是,居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。 第三把钥匙——组织再造 组织再造是对企业的组织结构进行再造,一方面调整业务单元的工作任务,另一方面调整对其的业绩考核方式。

 

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