高剑锋

高剑锋

首席运营、高级咨询师

  • 非人力资源
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企业文化三步走

非人力资源 】 2014-10-30 13:05

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摘要:

企业文化三步走

  朗讯公司对自己使命的描叙是:要成为全球最大的通信产品公司,成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时,公司的增长额为7%,在互连网络时代,一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。
  朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走:第一年,公司对新文化进行广泛宣传,让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来,通过管理游戏来检测他们的行为模式,发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划,通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步,人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。"任何一个好的管理的理念,如果没有实际的支持,和员工的个人利益升迁有关,恐怕很难达到目的。"李剑波说,"现在作为每个员工制定年度计划的一个标准,GROWS上要做什么,都制定得很清楚,每个财务年终会由主管经理来打分。"员工的业绩考评中业务成就是一个指标,另一个是员工的行为表现,即GROWS表现。第三步,朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解,作为管理人员,要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步,GROWS方面的差距在什么地方?李剑波心里比较清楚:"员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中,将本地化过程中做得很好的实际例子,可以捕捉的东西,可运作的好例子,推到员工手里。"现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多,他们已经开始用GROWS行为去思考问题,GROWS的最终目的是让客户满意。
  李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是:"我们认为企业文化的创建很难,难是因为我们认为创建这种文化很重要,我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WestElectronic公司,后来被AT&T收购,1996年AT&T又将其吐出来,成立之初朗讯的文化历史驳杂,也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来,将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程,从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。"

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