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下面开始评估
2014-10-30 13:20:10 作者:郭宝军 浏览次数:86

  业绩评估是整个系统中最关键的一环,因为它使以前大家所做的一切有一个"说法"。朗讯的评估过程非常精细和严谨,目的是使这个评估尽可能地公平,尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
  评估围绕三个方面进行:一个是当前的业务结果,这是针对当初的业务目标进行的,通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标,以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS,朗讯的文化行为模式;第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估,一次是年中评估,这个时间在半个财政年度执行,主要看目标的执行情况;财政年度的评估则是看达到了目标没有。
  评估过程分准备评估,写评估和执行评估三个阶段。
  准备评估阶段:在评估阶段,员工的直接主管要做的准备是收集,知道有哪些人给了员工反馈,给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商,还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈。
  这时候员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈。这一步是双方了解评估材料,获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明,因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态,像下一道行政命令,甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力,评估体系表现出的科学性问题,本质上体现一种尊重。
  写评估:主管对员工进行总结性评估时,必需参考一些材料,这些包括:非正式的员工文件;以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。
  主管通过对员工各方面的材料的掌握,在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见,而且会提出一些评语,指出在哪方面做得不错,哪方面欠缺,并在矩阵中填下评估结果。
  写完评估,主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
  主持小组业绩评论:因为评估结果不是评估的唯一目的,在评估过程中会反映员工在工作中的不足,所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失,所以评估一定是交互的,员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致,如果不一致,可以沟通,直到双方认可为止。评估的环境非常重要,大家最好离开日常工作的办公室,到一个开放的环境,使气氛轻松起来,同时要消除外界的干扰,将电话设置为转接。
  主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、会议长度,都要告诉员工,而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议,这时候就要着重讨论有异议的地方。
  鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题,认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估,双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定,要将这些评估信息和员工分享,告诉他在矩阵图中的位置,如果员工没有异议,评估的最关键一步就结束了。当然,就算员工有异议,最后的决定权还是在主管手里。
  当然,评估结果并不完全会让该员工满意,无论评估好坏,员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过,并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名,注明日期,给你上一级的主管评价并签名。
  然后将这些文件拷贝给各有关方存档,将双方签字的评估结果给员工一分,主管保持一份,人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保持6年。
  评估完毕,员工又要和主管制定新一财年的目标,有的人可能不用再制定目标了,因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域,他需要找适合自己发展的地方了。

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