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郑君
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  • 2015-12-11匿名
    听过郑君老师讲的课,很棒,实用性很强,对企业很有帮助
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郑君:薪酬激励与留人
2014-10-30 13:35:10 作者:郑君 浏览次数:200

X公司是国内一家很知名企业,有超过300人的研发团队。2013年,几个年轻人A、B、C从不同的学校毕业后,几乎同时进入公司的北京研发中心。三人都是计算机相关专业毕业。A被分配到测试组、B被分配到开发组、C被分配到需求组。一年之后三人都被提升为组长,工资由刚进公司时的底薪4500元,涨到基本薪水5500元。整体而言,薪水与行业水平相比偏低,3个人都有了加薪的意愿。人力资源经理赵经理代表公司分别与他们进行了沟通,在此之前赵已对三人的情况做出分析并制定了方案。

  谈判伊始,A直截了当地提出了加薪:“现在我的工作辛苦、项目压力大,薪水却只是同业平均水平的一半。我要求涨工资。至少每月1万。否则,劳动合同下月到期,我就不准备再续签了。以我的能力,我相信自己应该能找到合适的工作。不过,我还是希望……”

  “请等一下。”赵经理直接拿起电话打给研发总监“何总吗?A合同下月到期,他不准备续签了。是否有工作需要交接?何时可以给他办理离职手续?”得到研发总监本周即可安排离职的答复后,赵转向A:“非常感谢您的意见!我会请HR专员协助您请尽快做好工作交接……”

  A日常表现能力平平并非不可替代,上次提拔公司是考虑到其在工作中表现比较稳定,已经有“破格提拔”的味道。赵经理与研发总监进行过深入沟通,如果他不能认清自己的能力和在公司所处的位置可以直接劝退。所以A在提及不续签劳动合同的想法时马上得到了答复。

  员工要求加薪有时是处于对自己水平过高估计,或者是不能准确判断自己的劳动力市场价值,此时多半公司已经支付此员工市场水平的薪酬,但是仍然不能满足员工。此时同意加薪请求其他同时会纷纷效仿,争取本不应该得的利益。加薪不但没有让大家更努力地工作,反而起到了“负激励”的效果。

  此时只留认可公司价值观的人,否则能力再大,不为公司所用,仍然不能做出自己应有的贡献。薪酬激励也应该更倾向于与公司价值观相同的员工。毕竟,上下同欲者胜。

  B与完全没做好准备的A不同,在拿到1家公司的OFFER和2个公司明确意向后才约HR面谈提出自己的加薪要求月薪涨到9000元。

  赵经理表示公司认可其能力,但无法满足B提出的要求,希望他再多考虑一下。一来,公司还有很多其它补助,需要综合评价薪资收入。二来,作为重点培养对像,公司是很重视B的。

  B随即提出:“我目前的能力与收入相比偏低,至于各种补助并不是稳定收入的一部分。现在有一家公司希望我加盟,薪水11000元/月,福利也比较齐全。但是,我对公司还是很有感情的,希望留下。请注意,我现在负责公司两个最重要的项目,所以……”

  考虑再三,公司完全满足了B的加薪请求。与此同时,还很快招聘了两个组长分担他的“沉重工作”。在合同到期时,B没有接到续约的通知,黯然离开了公司。

公司能认可员工的能力,但是不能接受要挟。因此赵经理虽然同意了B的加薪要求,但马上就开始找人接替他的工作。毕竟,有第一次就会有第二次。加薪应该是公司对员工能力提升的一种肯定,而非被要挟后的无奈决定。历史上的例子也很多,韩信在刘邦被围时要求封自己为王,当时得遂所愿,但是在汉朝统一天下之后则被诛、夷三族。


  有时员工加薪后,认为是自己水平提高后的理所应当,此时激励就失去了效果,成为零激励。分析之后,我们不难发现,HR的策略应该是及时甚至尽早肯定员工的成长,并让其明确成长与公司的培养密不可分。让员工明白加薪是公司对自己的认可和肯定。

  第三位同事C看到一些和自己同时进公司的同事,在跳槽去其它公司后薪水大涨,心里也很不平衡,也曾想过向公司提要求加薪,可由于自己性格内向,总是感觉不好意思,而且C相信领导会注意到自己做的贡献,于是只好找到人力资源部赵经理沟通。

  赵经理了解C的想法之后,拿出一份绩效评价表,当面指出他需要改进的三个地方,并表示“公司确实看到了你的成长,但是仍然离我们的要求比较远。年轻人也许更应该看中公司提供的锻炼机会。假以时日,你的成长被公司所认可,加薪是水到渠成的事情。”

  在领导和HR的鼓励下,C决定留下继续努力……半年之后,他在项目中证明了自己的实力,薪水随即被提升2级。

  激励到位需要满足两个条件:正确的时间和正确的幅度。前者重点在于在较长时间内对员工全面考查而非表现突出马上加薪,后者重点则在于全面综合此员工的岗位价值、劳动市场竞争力和对公司的忠诚度等因素。

  现在社会的通病之一就是“急躁”,反映在职场上就是员工要求快速加薪。对其中有潜力者,HR尤其应该说明其中利害关系,让员工用长远眼光看问题。告诉他们:“双赢的结局是大家都盼望的,否则多半是员工输。因为企业始终处于强势的位置。”

  薪酬判断是HR工作中必不可少的部分,留住公司想留的人、有效激励需要技巧,同样顺势请“鸡肋”员工离开更需要方法。


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