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关彬-《工作分析与人才匹配》

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《工作分析与人才匹配》课程大纲

              

课程介绍(Introduction)

人岗匹配是人力资源管理工作中应用非常广泛的管理技术,在人力资源管理理论中岗位分析,以及岗位分析的应用占有重要地位。从中国古代到现在的识人用人,再从泰勒对简单工作分析的原理,到现代的任职资格管理和胜任力管理,无不展现了岗位分析在人才“选、用、育、留、考”诸管理环节上的结合与应用。『岗位分析与人才匹配培训』架构综合了管理学、心理学、行为学的理论与实践,既展现当代企业管理前沿理念,又充分结合实际工作需要,最突出特点是完成了“知岗”、“识人”、“人岗匹配”合一的应用架构,在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导,实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。

课程目标(Targets)

1. 使管理人员了解岗位分析的原理,奠定人才管理的理论基础;

2. 培养管理人员知岗能力、识人能力、人岗匹配技术能力;

3. 实现从原理到人才对标,到如何匹配的人才业务链的管理实践;

4. 丰富了人力资本管理的深刻内涵,对实际工作有更好的指导意义;

培训对象(Participants)

1、中高层管理干部

2、所有有志成为职业经理人的优秀员工骨干员工

培训时限(Duration)

1~2天 

课程主体内容(Main points)

第一部分:中国人才管理及匹配现状

一、 人才缺乏度

1、  关键人才缺乏调查

2、  不同性质企业缺乏度调查

3、  不同规模企业缺乏度调查

4、  不同行业缺乏度调查

5、  关键人才缺乏的原因

二、人才管理成熟度是检验人岗匹配的重要工具

1、  人力资源管理能力图中看到的缺项

2、  人才不匹配的原因及脉络

3、  人才不匹配带来的现实问题

第二部分:工作分析原理及深入理解

一、岗位分析的概念与理解

岗位定义 / 岗位分析概念 /岗位分析概念延伸 

1、工作(岗位描述)

2、岗位分析概念

3、岗位分析概念延伸

4、岗位分析与其他管理活动的关系

5、岗位分析的原则

6、岗位管理在日常工作中的挑战

7、岗位管理中亟待解决的问题及如何彰显其管理价值

8、优化岗位管理破题的关键:三化:结构化、立体化、基准化

二、岗位分析三大维度

(一)“分析事”的维度

1、“四大规划”是岗位分析的前提

2、战略、组织、人员、活动四大规划

3、“五定”、“一盘”、“两析”做好四大规划

4、岗位分析的方法

5、岗位分析过程

6、什么是岗位说明书

7、如何撰写岗位说明书及其六大步骤

练习:房地产公司岗位分析案例

(二)“分析人”的维度

1、素质

2、能力

3、性格

4、气质

5、智力

(三)“分析方法”的维度

1、因事设岗,按岗配人

2、岗随人变,因事用人

3、因事设岗、岗随人“变”、按岗配人、因事用人

4、流程再造法

5、人岗匹配技术

三、识人

(一)、古代识人

1、麻衣神相

2、手相

3、面相

4、其他

(二)、现代识人

1、技术手段

2、行为手段

3、资格、能力、素质

4、“一A三Q”与人才识别

第三部分:人才对标及人岗匹配四部曲

一、人才对标三大工具

(一)岗位序列

(二)胜任力体系及其构建

(三)任职资格体系及其构建

(四)人才对标与员工发展

二、人岗匹配

(一)什么是人岗匹配

(二)人岗匹配的四要素:概念、障碍、实现、小结

(三)如何实现人岗匹配?

  1、让“岗位说明书说话”

  2、让“任职资格管理说话”

  3、让“胜任力说话”

(四)人岗匹配四部曲

  1、定模,不唯模

  2、定标,不唯标

  3、寻求有效的评价方法

  4、知人,善用

练习:人岗匹配技术

第四部分:岗位分析在人才管理中的具体应用

一、招聘

1、  以岗位任职资格为参照标准

2、  以岗位职责作为JD的参照范围

3、  以素质能力看候选人的职业潜力

4、  内外部招聘在岗位分析上的应用

5、  招聘准确性、到岗率、招聘周期的帮助

二、配置

1、  选用、培育、调岗的有力依据

2、  后备干部、储备干部培养的标准

3、  临时性选拔与常规性选拔的对照

三、关键人才及干部选拔

1、关键人才成长的基石

2、关键人才能力持续提升和对标的标准

四、自我提升

1、自我提高的参照

2、努力的方向,差距的标尺

五、职业生涯发展

1、0-100的阶段性职业发展参照

2、双通道管理与发展的依据

 

 

TAG: 企业团队建设企业行政管理培训

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