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      《卓越的绩效管理》课程介绍培训师:安新强课程时间:根据客户需要安排2—3天【课程目标】:战略绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。1、把战略转化为可操作性的行动;2、使组织围绕战略协同化;3、让战略成为每一个人的日常工作;4、使战略成为持续的流程;5、高层领导推动变革。通过本课程,让学员掌握KPI体系设计的方法,掌握好两个层次的绩效管理:即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台,让企业与员工实现双赢。
1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法;
2、掌握KPI体系设计七步法;
3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法;
4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法;
5、掌握各层级人员绩效考核表的设计;
6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序;
7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。【课程特色】:实战训练:课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点,授课中选择学员关注的1-2个岗位,全程进行沙盘式的实操演练,学习分析该岗位的KPI,举一反三,其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。参加人员:企业中高层主管等。【授课方式】:讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学【课程内容】:第一讲:战略与绩效管理的联动关系一、中国企业战略执行的八大问题
二、战略与绩效管理的联动关系第二讲:KPI的定义及设置原则一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法第三讲:如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系一、平衡计分卡:1、什么是平衡计分卡;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计算分卡落实的三种方式;二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤:第一步:明确公司级战略第二步:绘制战略地图第三步:识别战略主题---开发平衡计分卡指标第四步:利用《KPI筛选表》确定公司级KPI第五步:开发行动方案三、建立公司级KPI指标体系的其它方法(一)价值树法;(二)鱼骨图与头脑风暴法(三)关键结果领域法;(四)关键成功因素法;(五)标策略法(六)现场演练第四讲:如何建立部门级的KPI指标体系一、第一个指标来源:从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。有以下五种具体方法:(一)通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡,从而寻找部门的KPI;(二)利用价值树模型寻找因果关系,寻找部门的KPI;(三)利用KPI分解矩阵法,寻找部门的KPI;(四)驱动因素分解法;按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法;1、指标结构分解法;2、DOAM分解法;3、贡献路径图法;4、流程关键控制点法;(五)责任人分解法;二、第二个指标来源:基于各个部门的职责。(一)确定部门的关键职责;(二)利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;三、第三个指标来源:基于流程。四、第四个指标来源:基于客户。【练习1】建立销售部的KPI指标体系;【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系;第五讲:如何制定各个岗位的KPI指标体系一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲:1、熟悉并理解岗位具体职责;2、确定核心岗位职责;3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求,从而提出可衡量的指标;4、对可衡量的指标进行分析,提炼(筛选)岗位的KPI。二、四维成像法;利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;1、质量;2、数量;3成本、4时间;三、目标任务分解法;四、主基二元法;1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;【练习】确定行政部外联主管的KPI指标;【练习】利用《KPI筛选表》确定岗位的KPI;第六讲:定量指标和定性指标一、定量指标;二、定性指标;三、如何测试KPI指标;四、不同层级人员的绩效考核指标的区别;五、GS(定性指标)设定方法;1、分级描述法;2、预期描述法;3、关键事件法;4、行为锚定法;六、实现KPI的策略和行动计划;第七讲:如何确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求;二、长期规划的要求;三、客户的期望;四、行业的水平;五、历史数据;六、地区经济发展水平;七、客户数;八、公司的资源投入的程度;第八讲:绩效考核的数据收集一、数据收集统计管理制度第一步:考核指标定义;第二步:明确数据收集要求;第三步:数据提供者定期收集数据;第四步:数据提供者依约上报数据;第五步:数据复核者审核数据;第六步:数据管理部门统筹审定数据;第七步:数据提供给相关部门进行绩效评价;二、明确数据收集要求:八个明确1、考核指标;     2、数据定义;   3、数据公式; 4、数据表单; 5、数据提供者; 6、数据提供时间; 7、数据提供方式; 8、数据复核/审核者;第九讲:绩效考核评分法则一、比例法;二、区段法;三、扣分法;四、插值法;五、非此即彼法;第十讲:绩效管理的周期一、年考考什么?月考考什么?二、长周期与短周期;三、不同层次与职能部门的周期;四、指标的组合方式;五、指标词典的编制第十一讲:KPI与薪酬挂钩一、薪酬与KPI的周期;二、绩效薪酬的几个模式;三、绩效薪酬的比例;四、绩效薪酬中要注意的几个问题;五、练习:某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩第十二讲:绩效沟通的技巧一、沟通的要素;二、沟通的原则;三、不同性格员工的沟通要点;四、沟通的障碍及消除;五、现场演练第十三讲:绩效辅导一、辅导的对象二、辅导的时机三、辅导的方法四、流程在绩效辅导中的应用五、现场演练第十四讲:绩效激励一、激励的原理二、激励的类型三、不同类型人员的激励四、激励菜单五、现场演练第十五讲:绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作:1、上下级共同制定《员工绩效考核表》;2、考核者记录被考核者的绩效表现,填写《关键事件和表现记录表》;二、绩效考核阶段要做的工作:1、被考评者自我打分评价;2、考评者打分评价;3、绩效反馈面谈;4、绩效诊断;5、技能评估;6、确定员工发展改进计划;第十六讲:绩效面谈的操作方法一、绩效面谈的目的;
二、绩效面谈的种类;
三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位;
四、一般绩效面谈的程序;
五、绩效面谈的八个原则;
六、绩效面谈的四个种类;
七、绩效面谈的四个组成部分:PDCA;
八、业绩指导和绩效面谈的内容:工作态度、工作能力、工作目标;九、如何制订新的年度/季度工作目标;
十、岗位工作目标设定的过程:四步曲;第十七讲:绩效改进的方法制定和后期对策的实施一、绩效改进的基本步骤1、分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题;2、针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案;3、在下一阶段的绩效辅导过程中,落实实施已经制定的绩效改进方案。二、绩效改进的方法1、分析工作绩效差距(1) 目标比较法;(2) 水平比较法;(3) 横向比较法;2、查明产生差距的原因(1) 个人体力条件;(2) 心理条件;(3) 企业外部环境;(4) 企业内部环境;3、改进工作绩效的策略(1) 预防性策略与制止性策略;(2) 正向激励策略与负向激励策略;(3) 组织变革策略与人事调整策略;4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1) 员工自我矛盾;  (2) 主管自我矛盾;(3) 组织目标矛盾;第十八讲:绩效考核结果的应用 一、用于报酬的分配和调整;(基于绩效管理的薪酬福利激励机制)二、用于职位的变动;三、用于员工招聘与配置效果的评估;(基于绩效管理的招聘与配置)四、用于员工培训与开发效果的评估;(基于绩效管理的培训与开发)五、用于员工个人职业生涯规划;六、用于人力资源规划的效果评估;(基于绩效管理的人力资源规划)第十九讲:推行绩效管理所遇到的问题一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;二、推行绩效管理在沟通上的难点;三、绩效管理与企业文化。

 

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