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《非人力资源的人力资源管理》

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  一、人力资源管理概论

  人力资源管理的目的

  每个直线经理的目的都是绩效

  案例分析

  HR概念的产生和与“消防栓”的关系

  正面案例分析

  人力资源专业部门与直线部门的关系

  人力资源专业部门是企业内的专业指导

  直线部门是实用技术,HR是专业技术

  互动练习:在选、育、用、留中两个部门的职责对比

  直线经理人力资源管理的重点

  案例分析:

  人力资源管理的重点是人-岗-绩效

  人-岗-绩效三者的关系是什么?

  互动讨论:

  二、识人与选人

  选人的基本原则

  不能整体地看待一个人,不能“以偏概全”

  案例分析:

  团队人员互补原则

  扬长避短的用人原则

  互动案例:

  结构化面试技巧

  互动问题:选什么人最困难?

  什么是“结构化”的方式

  案例分析:

  什么样的问题是有效的“结构化问题”

  互动练习:哪些是有效的结构化问题

  “显性因素“和”隐性因素“的面试区别

  如何针对STAR设计各种结构化的面试问题

  互动练习:给一个具体的背景进行模拟面试

  三、用人与育人

  1) 搭建人与岗位的桥梁

  将人和工作完整第地连在一起

  如何建立部门内工作的“金字塔“

  2) 如何进行工作分析与评价

  什么是工作分析?

  如何将工作分为最简单的工作单元(用动宾词组表达)

  如何进行工作评价?

  选评价因素-分配权重-进行打分-对工作给予评审

  互动练习:

  3) 如何在工作前进行有效辅导

  案例分析

  将员工按照能力和意愿进行分类

  针对不同员工进行不同的辅导

  4) 如何在工作中进行有效的“纠偏辅导“

  案例分析

  纠偏工作的步骤和原则

  工作重点——增强改进信心

  四、绩效管理

  1) 绩效管理的发展阶段及意义

  一、绩效管理的发展阶段——从目标管理、KPI、BSC、OKR到PBC

  二、绩效管理的本质

  三、绩效管理的过程分析

  2) 如何保证绩效的科学、公平与落地

  3) 如何制定定性的考核指标

  1) 互动讨论:什么因素会导致企业“上下不同欲”

  2) 如何将无形的指标“行为化“

  3) 互动练习

  4) 绩效文化的作用

  什么是文化?共同的行为和认知

  文化是一种无形的绩效指标

  案例分析:

  企业领导的“当场行动”形成一种“心锚”

  5) 如何进行有效的绩效面谈

  互动讨论:绩效面谈的目的是什么?

  案例分析:如何帮助老王

  员工接受改进建议的前提是接受结果

  正确的绩效面谈的几个步骤说明

  五、如何有效留住优秀员工

  1) 当代员工的特点及应对策略

  如何正确理解80、90后员工的特点

  老板为什么热衷于“军事化管理”

  互动讨论:员工的“心理围墙”是什么?

  2) 员工在企业所处层次分析

  员工在企业中处于感受层、价值层、忠实层

  互动问题:哪个层次员工最安全,最不安全?

  3) 员工关系管理的基本原则和方法

  建立适当的“心理围墙“

  使员工迅速脱离“感受层“,进入”价值层“

  管理满意度、提高敬业度,达成忠诚度

  4) 如何有效管理满意度

  什么是满意度(公式)

  互动练习

  给新员工“三定”,定职责、定角色、定心情

  管理满意度要注意与员工之间距离的把控

  互动练习:如何拉大距离,如何缩短距离

  有效运用工作行为与关系行为

  5) 如何提高敬业度

  员工敬业首先是“敬人”

  视频分析:

  机制有很大的作用,什么是机制?

  互动练习:有哪几项工作,有没有高低贵贱之分别?

  6) 如何达成员工的忠诚度

  互动问题:人会对什么忠诚?

  员工对利益、情感和价值观的忠诚分析

  7) 如何有效解决员工投诉与抱怨

  正确理解员工的投诉与抱怨

  人在非正常的情况下的“蛮不讲理“

  如何做一个合格的“精神垃圾筒”

  如何有效运用“情感账户”

  如何做一个合格的“引爆手”

  如何利用“揣”与“摩”

  如何有效影响他人

  互相对立能影响到对方吗?

   有效影响他人的法则

  以上课程安排仅供参考,具体情况以现场授课为准!


TAG: 非人力资源内训课程企业团队建设

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