赵斌

高级人力资源师 企业管理专家

  • 中层管理
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第一章 管理者的角色定位

1、管理的实质

1.1、管理者人与技术骨干员工角色的对比

练习:看双关图

案例讨论:忙碌的老张

1.2、业务型(技术型)管理人员的烦恼

案例:小李的困惑

1.3、企业中高层管理者主要任务

游戏:沟通的有效性

2、管理者的四种角色

案例:一个豆腐店的成长

2.1、老板替身

2.2、人力资源经理

2.3、领导和教练

2.4、职务经理

3、管理者的三个层次

3.1、中层管理者的第一层级角色(做经理)

模范者,执行者,问题解决者

案例:笑着离开惠普

3.2、中层管理者的第二层级角色(坐经理)

绩效伙伴,监控者,内部客户

案例:道路与梦想

3.3、中层管理者的第三层级角色(作经理)

规划者,教练员,领导者

案例:职业经理人唐骏的角色定位?

4、管理者的常见的五大误区

4.1、民意代表:代表“群众”和上司“抗争”

4.2、领主:划定自己的“一亩三分地”

4.3、向上错位:做上司对错的“法官”

4.4、向下错位:不愿“下放”工作和权利

4.5、自然人:忘记自己头上还有顶“官帽”

第二章  提升管理者的四种角色技能

1、做为下属角色,如何“管理”上司

案例:上司的一次批评

1.1、领导都是对的:坚决执行

1.2、不议论领导的是非:长幼有序

1.3、维护领导的威信:自我退后

1.4、用数字说话:结果至上

1.5、请领导做选择题:勤于思考

1.6、让领导做好人:勇于承担

2、做为上司角色,如何管理下属

案例:某制造业营销部王经理的年底奖

2.1、角色转换:做教练而不做警察

2.2、灌输数字:修“路”面不是修“人”

2.3、聚焦绩效:多谈行为,少下结论

2.4、抓住关键:重视什么,就得到什么 

2.5、目标管理:让下属进步最快的有效手段

3、做为伙伴角色,如何管理同事

案例:某公司业务部经理与物流部经理的对话

建议:可以采取以下6种策略去解决部门间的冲突问题

3.1、惜缘:因为看法不同,所以必有冲突

3.2、尊重:面子第一,道理第二

3.3、内敛:高调做事,低调做人

3.4、克己:让于名利,无欲则刚

3.5、助人:予人玫瑰,手有余香

4、做为供应商,如何管理上下游客户

4.1、客户需求冰山原理

4.2、客户互动渠道

4.3、处理好客户关系的五种方法

4.4、注重品质、洞悉客户、完善服务

互动:分享企业价值链与本部门的流程与管理

第三章 中层管理者的管理智慧

案例:巫马期与宓子贱

1、现代管理知识的善补

互动:分析管理者的五权模型

2、管理者威信来自哪里

2.1、出师有名

2.2、威服与敬服

2.3、罚上立威

2.4、赏小取信

2.5、敢于担当

2.6、仁者无敌

案例:某装饰公司的一次年会

3、管理者的四严四宽

3.1、制严语宽

3.2、上严下宽

3.3、先严后宽

3.4、近严远宽

案例:诸葛亮挥泪斩马谡

4、管理者的用人四策

4.1、分槽合槽

4.2、高屋低屋

4.3、分饼画饼

4.4、厚赏惜赏

工具:不同类型的员工分类方法

案例:咖啡厅的一次经历,分析管理者能力缺失

第四章  管理技能提升的五项技术

1、诊断技巧

案例分析:诊断员工的发展层次

1.1、衡量员工发展层次的两把尺子

1.2、如何对待附加值不同的人

1.3、三种不同类型人才的特征

1.4、性格分析中人的四大类

1.5、如何进行员工的分类管理

2、统驭技术

2.1、两种不同的领导行为

2.2、四种不同的领导风格

2.3、如何给下属布置工作

2.4、指挥性行为的特点

2.5、做一名弹性的领导者

3、教练技术

3.1、为什么要培养下属

3.2、培养下属的正确观念

3.3、创造成长的环境

3.4、教练的四个步骤

3.5、通过训练改变行为

4、激励技术

4.1、员工需要激励时表现出来的信号

4.2、工作动力来自于需求

4.3、影响动力的三种方法

4.4、常用的10种激励活动

4.5、激励的策略主要具有四个要点

5、授权技术

5.1、有关授权的辩论

5.2、授权的原则和影响

5.3、影响授权的权变因素

5.4、授权的四个步骤

5.5、授权应注意的若干问题