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研发的项目(多项目)管理

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研发的项目(多项目)管理

课程背景
目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。
组织中的项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,组织的项目成功率并不高,进度延后、费用超支、质量不高……
课程将通过大量的案例分析,介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
本课程强调在项目管理中综合管理的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

课程收益:
本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:
1、产品开发是否只是研发部的事情?
2、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
3、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
4、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
5、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);
6、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;
7、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”,成为“流程最大的破坏者”;
8、各阶段(概念、计划、开发、验证、发布、生命周期)的产品开发流程是什么?各职能部门的代表如何参与到产品开发中去?
9、研发项目管理的九大知识领域该如何应用到产品开发中去?

【课程特色】
    1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以提升自我的能力;
2、集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体,达到提升项目管理效果的方法与技巧。
3、案例比较接近现实并且具有时效性。
4、气氛活跃、互动内容较多,配合适当的视频讲解,让学员能够牢固的掌握课堂知识;

课程时间:7天,6小时/天
课程对象:针对企业在项目管理实际运用到生产过程中理论、过程方法及实际运用不熟练,从而有培训和提高需求的相关从业人员,比如:的CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、PMO (项目管理办公室)成员、测试经理、项目经理、研发骨干等需要项目管理培训的人员,适宜人数40~80人之间
课程方式:理论分享+视频观看+案例教学+小组讨论学员研讨+游戏活动
课程大纲
课程总体时间安排:
1、项目管理是研发管理最佳模式概述 (第一天•上午,0.5天)
2、项目管理(产品开发)的组织与团队 (第一天•下午,0.5天)
3、项目管理(产品开发)结构化流程优化方法与立项阶段流程 (第二天•上午,0.5天)
4、项目管理计划阶段流程 (第二天•下午,0.5天)
5、项目管理开发阶段流程 (第三天•上午,0.5天)
6、项目管理验证阶段流程 (第三天•下午,0.5天)
7、项目管理生命周期阶段流程 (第四天•上午,0.5天)
8、项目(研发)管理工具之:研发项目管理 (第四天•下午,0.5天)
9、项目(研发)管理之:整体管理、范围管理 (第五天•上午,0.5天)
10、项目(研发)项目管理之:计划管理 (第五天•下午,0.5天)
11、项目(研发)项目管理之:质量管理 (第六天•上午,0.5天)
12、项目(研发)项目管理之:风险管理、沟通管理 (第六天•下午,0.5天)
13、项目(研发)项目管理之:成本管理 (第七天•上午,0.5天)
14、项目(研发)项目管理之:人力资源管理、采购管理 (第七天•下午,0.5天)

课程大纲
一、项目管理是研发管理最佳模式概述(第一天•上午,0.5天)
1、金融危机对什么企业影响最大?
2、“铁三角”的含义
3、做正确的事情(市场管理体系)
4、正确地做事(开发流程与项目管理体系)
5、找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
6、术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)
7、为什么是“市场驱动”?
8、三大分离之:技术开发与产品开发相分离
9、三大分离之:商业决策同技术评审相分离
10、三大分离之:产品线和资源线相分离
11、产品成功的标准是什么?
1)市场成功
2)财务成功
3)战略成功
4)研讨:我们公司的产品立项模板中有无体现产品成功的标准?
12、案例研讨:《我的项目为什么会失败?》

二、项目管理(产品开发)的组织与团队(第一天•下午,0.5天)
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解
b) 项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 项目组核心成员的角色和职责及实例讲解
d) 项目外围组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解:某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、研讨:项目经理的衡量标准
9、项目经理的培养
a) 资源池方法介绍
b) 演示:《项目经理的资源池课程清单》
10、演练与问题讨论
1)我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些?(含核心组 & 外围组)
2)每个角色的定位和职责分别是什么?
11. 本部分输出交付件:《产品开发团队的组织结构图》

三、项目管理(产品开发)结构化流程优化方法与立项阶段流程(第二天•上午,0.5天)
1、产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
2、开发流程需要结构化的征兆
3、开发流程优化的“七步成诗”
4、产品开发流程如何结构化:分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5、研讨:立项阶段流程现状
6、项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理:定性描述
7、咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
8、讲解:业界最佳产品立项阶段流程
9、讲解:《项目任务书》
10、讲解:《业务计划书》
11、研讨:用黄纸贴方式完成立项阶段开发流程
12、本部分输出交付件:《立项阶段详细流程》、《模板清单》、……

四、项目管理计划阶段流程(第二天•下午,0.5天)
1、研讨:计划阶段流程现状
2、讲解:业界最佳计划阶段流程
3、研讨:用黄纸贴方式完成产品计划阶段开发流程
4、本部分输出交付件:《计划阶段详细流程》、《模板清单》、……

五、项目管理开发阶段流程(第三天•上午,0.5天)
1、研讨:开发阶段流程现状
2、讲解:业界最佳产品开发阶段流程
3、研讨:用黄纸贴方式完成开发阶段开发流程
4、本部分输出交付件:《开发阶段详细流程》、《模板清单》、……

六、项目管理验证阶段流程(第三天•下午,0.5天)
1、研讨:验证阶段流程现状
2、讲解:业界最佳产品验证阶段流程
3、研讨:用黄纸贴方式完成验证阶段开发流程
4、本部分输出交付件:《验证阶段详细流程》、《模板清单》、……

七、项目管理生命周期阶段流程(第四天•上午,0.5天)
1、研讨:生命周期阶段流程现状
2、讲解:业界最佳产品生命周期阶段流程
3、研讨:用黄纸贴方式完成验证阶段开发流程
4、研讨:用黄纸贴方式完成设计变更子流程流程
5、本部分输出交付件:《验证阶段详细流程》、《模板清单》、《设计变更子流程》……

八、项目(研发)管理工具之:研发项目管理(第四天•下午,0.5天)
1、研发项目管理的基本知识:9大知识领域、5大过程组
2、研讨:公司研发项目管理的模块构成
3、项目与产品的区别及联系
4、研发项目的计划模板如何制定?
5、咨询项目演示:计划模板同流程的关系
6、研讨:公司研发项目管理的目前存在的问题和需改进之处
1)计划管理:目前做到的及存在的问题
2)成本管理:目前做到的及存在的问题
3)沟通管理:目前做到的及存在的问题
4)问题管理:目前做到的及存在的问题
5)项目总结:目前做到的及存在的问题
6)需求管理:目前做到的及存在的问题
7)质量管理:目前做到的及存在的问题
8)风险管理:目前做到的及存在的问题
9)文档管理:目前做到的及存在的问题
10)采购管理:目前做到的及存在的问题
7. 本部分输出交付件:《研发项目管理现状研讨纪要》……

九、项目(研发)管理之:整体管理、范围管理(第五天•上午,0.5天)
1、项目整体管理的定义
2、项目整体管理的内容
3、研讨:公司项目的分类
1)预研类
2)平台类
3)派生类
4、产品开发流程裁剪的原则
5、项目优先级的排序规则
6、项目开工会如何开?
1)分享:业界项目开工会的会议议程
2)研讨:公司的项目开工会准备清单
7、项目的收尾管理
1)阶段收尾
2)项目结项
3)研讨:项目收尾的检查要素表
8、项目范围管理的定义
9、组成项目范围管理的5大步骤
1)启动
2)范围计划
3)范围定义
4)范围验证
5)范围变更控制
10、研讨:范围管理5大步骤和流程的映射关系
11、KANO模型
12、收集需求的方法
a) 演示:《需求说明书》
b) 需求收集制度
13、用户访谈:抽象之梯法
a) 客户陈述-需求描述
b) 需求整理:亲和图法
c) 客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法
d) 如何“抓大放小”?AHP方法介绍
e) 演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素
f) 分组研讨:我们公司的某一系列产品需求BSA及$APPEALS分析
14、本部分输出交付件:《项目整理管理》、《项目范围管理》、《需求相关的模板》……

十、项目(研发)项目管理之:计划管理(第五天•下午,0.5天)
1、项目的分层实施与分层监控
2、计划制定的时机
3、计划制定的原则
4、研讨:公司的三级计划体系
5、演示:如何制定计划模板
6、监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
7、项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
8、项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
9、项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
10、项目控制手段:状态转移
11、项目控制手段:业务决策评审
12、项目控制手段:状态转移
13、项目控制手段:业务决策评审
14、产品规划要合理、且有节奏感
15、项目多时,高层领导从事该做的事情
16、质量管理:业务评审、技术评审
17、计划监控:
1)演示PERT图
2)关键路径法介绍
3)如何寻找关键路径
4)项目经理如何决定员工是否可以请假?
18、情景化的知识管理
19、项目资源使用曲线
20、人员梯队化
21、时间的阶段分布
22、咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》
23、本部分输出交付件:《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》……

十一、项目(研发)项目管理之:质量管理(第六天•上午,0.5天)
1、结构化的研发质量管理体系
1)商业决策
2)技术评审
3)模块评审
4)日常的质量管理活动
2、企业在商业决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
3、产品开发中商业决策的意义
4、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
5、高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
6、商业决策团队的角色构成与职责定义
7、产品开发中决策评审点的设置
8、各商业决策点的评审要素
1)概念决策
2)计划决策
3)早期销售决策
4)发布决策
5)退市决策
6)……
9、产品开发中商业决策支撑
10、如何建立高效的业务决策机制
11、实例讲解:某公司产品商业决策的实际操作
12、研讨:公司的《商业决策运作指南》
13、产品开发过程中的技术评审有哪些?
14、研讨:技术评审要素表
1)需求评审
2)方案及规格评审
3)样机评审
4)转产评审
5)……
15、如何建立技术评审要素表,从而使得经验固化
16、实例讲解:某公司技术评审的实际操作
17、本部分输出交付件:《商业决策机制》、《技术评审机制》、《商业决策评审要素表》、《各技术评审点的评审要素表(如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审)》……

十二、项目(研发)项目管理之:风险管理、沟通管理(第六天•下午,0.5天)
1、风险和问题的区别
2、风险管理的责任人是谁?不仅仅项目经理,各核心代表均为风险管理责任人
3、风险的定性分析
4、发生概率、影响程度
5、演示:风险管理计划模板
6、演示:风险管理操作指导书
7、研讨:风险的分类清单
1)市场风险
2)财务风险
3)技术风险
4)售后服务风险
5)采购风险
6)制造风险
7)项目管理风险
8)……
8、研讨:项目沟通管理案例
9、如何与研发下属员工进行有效的沟通
10、沟通时应注意哪些?形式有哪些?
11、研发沟通管理的内容
12、沟通的目的与功能
13、沟通的种类与方式
14、面对面沟通避免的小动作
15、同沟通管理相关的模板
16、沟通案例:《能否达成绩效面谈的共识》

十三、项目(研发)项目管理之:成本管理(第七天•上午,0.5天)
1、产品生命周期成本的构成要素
2、生命周期成本的冰山模型
3、面向目标成本设计的原则(DTC)
4、质量成本的概念
1)失败成本
2)鉴定成本
3)预防成本
4)……
5、设计成本的管理方法:目标成本法
6、优选器件库的创建
7、研讨:器件选型流程
8、降低设计成本的方法总结
1)设计优化
2)物料选型
3)DFx(如可服务性需求、可测试性需求、可制造性需求、可装配性需求等)
9、研讨:公司对待新产品降成本的方法有哪些?

十四、项目(研发)项目管理之:人力资源管理、采购管理(第七天•下午,0.5天)
1、研发项目团队的创建
2、人力资源的管理及项目人力资源的释放
3、不同类型的员工如何管理:
1)指挥倾向者
2)关系倾向者
3)思考倾向者
4)听命行事者
4、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才受什么因素激励?
2)技术型团队的士气受哪些因素影响?
3)技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5、项目采购管理中采购工程师如何开展工作
1)关键物料及长周期物料提前采购?
2)采购代表是代表采购部,应承担相应的责任
3)对待研发物料如何考核—齐套率、及时到货率……
6、课程总结:
1)如何成功实施产品开发管理体系的优化
2)案例分析:某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3)试点应关注的主要问题及试点项目的原则

说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。


 


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