企业预算控制是比较实际业绩与预算目标,并据以采取纠正措施的过程,是企业内部控制的重要组成部分。有效的企业预算控制可以提高企业经济效益,是检验现代化企业财务管理科学化、规范化的主要标志之一。 笔者在多年从事企业预算控制实践的基础上,就如何实施预算控制、预算控制的基本内容和预算控制松驰的现象、成因与对策等方面,谈点体会与看法,供借鉴。

预算控制概述

责任主体和内容

责任主体分为战略层、经营层、作业层,其内容:战略层定为投资中心,经营层定为利润中心,作业
层定为成本费用中心。

各责任主体应遵循的原则:一是责权相当;二是责任可控;三是运行高效。

预算控制基础

信息反馈是预算控制职能得以实现的前提和基础,因而必须建立一个完善的信息反馈系统。信息反馈
系统有双轨制和单轨制两种组建形式。

预算控制体系

1、三个基本环节。确定标准、衡量成效、纠正偏差

2、三个基本体系。责任会计体系、预算报告体系、预算监控体系

预算控制的原则

1、成本效益原则 预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率,应充分考虑
成本效益原则。

2、重要性原则 预算控制不需要面面俱到,而是要抓住重点。

预算控制方法

1、当期控制。 当期可用预算=当期预算-当期实际

2、累计控制。 当期可用预算=累计预算-累计实际 累计可用预算=当期可用预算

3、总量控制。 可用预算=所有预算
累计可用预算=当期可用预算

实施控制

1、审批控制:①针对选中的指标进行审批,填写审批意见;②批复。既可针对总体预算指标审批,又可针对某有关个别预算指标审批。

2、事中控制:①预算内审批控制,执行正常的简化流程进行控制;②超预算控制,执行额外审批流程,根据事先批准的额度分级审核;③预算外审批控制,执行复杂的特殊审批流程,报经上一级审批, 控制方式分为手工控制和系统在线控制。

3、事后控制:对于销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算,由预算责任人定期编制报表的方式进行监控。

预算编制控制

企业在确定预算编制依据时,需要考虑企业的发展战略和年度生产经营计划、上年度的实际情况、预算期内社会和经济政策可能的变动、行业及市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素。预算方案应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议,反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标,满足控制经济活动和考评经营管理业绩的需要。

  • 作为实现企业战略目标的手段,预算管理的重点必然要体现战略的要求。不同的战略规划决定企业选择不同的预算管理模式,进一步决定企业选择不同的预算编制切入点、程序和方法

    资本 预算为核心的预算管理模式;

    销售 预算为核心的预算管理模式;

    成本 预算为核心的管理模式;

    现金 流量为核心的预算管理模式;

  • 预算编制程序由自下而上式、自上而下式和上下结合式三种方式。

    自下而上式:分权制管理的企业

    自上而下式:集权制管理的企业和产品生产、经营单一的企业

    上下结合式:上与下如何结合、对结点如何确定的问题

  • 预算编制的具体方法视不同的企业环境和管理风格而定,企业应当按照经济活动规律、自身业务特点、生产经营周期和管理需要来选择和运用相应的预算编制方法。

    传统的固定预算法:即在上年度的基础上考虑本年度预计变动因素而编制的预算;

    弹性预算法:以正常情况为基准,考虑相关范围内几个变化水平的预算方案;

    零基预算:不考虑上期情况,而是根据现状分析,每次编制预算都从零开始。

预算执行控制

企业预算一经批准下达,各预算执行单位必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。企业应当以年度预算作为组织协调各生产经营活动的基本依据,将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。

预算考评控制

预算考评以责任中心为考评主体,以预算指标为依据,定期比较预算执行结果与预算指标的差异,分析差异形成的原因,据以评价责任中心的工作业绩,并按照奖罚制度对各责任人、进行考核与激励。
      预算考评是对企业各级责任主体预算执行情况的考核和评价。从预算考评的方式看,可以分为动态考评和综合考评;从预算考评的内容和性质看,又可分为过程监控和结果评价。预算考评一般分为两个阶段进行,即预算执行过程的动态考评和预算期末的综合考评。

  • 预算执行中的动态考评

    在预算执行过程中开展预算考评,能够及时提供各级责任主体预算执行情况的信息,通过差异分析,及时纠正行为偏差,督促其落实预算任务。预算差异分析包括四个步骤:一是确定差异分析对象和差异分析方法;二是收集企业内部和外部资料,计算差异数额。三是进行差异分析;四是根据差异分析结果,考虑应对措施。

  • 预算期末的综合考评

    在预算期末,对全面预算管理一年的运行进行总结和综合评价,为下一次正确地编制和有效地运行积累经验。预算期末考评应与企业的绩效考核和激励机制结合起来。 预算考核通常采用定性考核和定量考核相结合、财务指标和非财务指标相结合的方式。定性考核是对在全面预算管理实施过程中表现是否优异的行为评估;定量考核是对各责任主体预算责任指标的实际执行情况进行差异分析。

预算调整控制

企业正式下达执行的预算,一般不得随意调整。但是,在预算执行过程中,可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化,或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等,致使预算的编制基础不符实际或者将导致预算执行结果产生重大差异而需要调整预算的,应当在严格的审批程序下实施调整。
      预算调整中防止出现下列问题:预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格,可能导致预算调整随意、频繁,预算失去严肃性和刚性。

预算控制的基本内容
  • 1销售预算控制

    2销售预算控制

    3销售预算控制

    4销售预算控制

  • 1正式授权安排特定资本项目的计划

    2资本支出项目进行中的支出控制

    3资本项目完成后的记录归档

  • 1加强应收账款的催收力度

    2减少付现费用

    3延迟资本支出

    4推迟待付的款项

    5在不影响生产经营的基础上减少存货数量

预算控制松弛的现象、成因与对策

①预算执行者低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等行为;②预算部门为了争取新投资项目,在项目申报时压低支出预算,当项目被批准后,又不断增加支出;③管理者尽力降低预算目标,以其容易实现;④预算授权名存实亡;⑤偏面追求本部门的成本费用预算不突破预算指标,从而使预算目标取代了企业目标。例如,有一家民营企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算指标,在全国订货会上只向部分参加单位提供了产品样本,没有提供必要的推介资料。因此丧失了大量潜在的客户,失去了大部分订货机会;⑥预算因循守旧,过去的某笔费用成为今天同样一笔费用的依据。

① 目标不一致和利益冲突; ② 信息不对称; ③ 规避不确定性所致; ④ 防备鞭打快牛硬性加码; ⑤ 缓解业绩评价的压力; ⑥ 预算过细过繁; ⑦ 为考虑个人利益得失; ⑧ 传统固定预算的缺陷,缺乏必要的灵活性。

① 完善公司治理结构,不断营造、优化有利于预算控制的环境;② 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算参与与预算松驰是正相关的,不能完全采用自下而上的预算编制模式,对基层预算编制单位上报的预算一定要经过预算管理委员会或相应部门的考察审核,防止预算编制人的低估收入、高估成本等行为;③ 贯彻预算的“刚性”与适度的“柔性”相结合;④ 建立信息反馈系统,不断完善信息传导机制。信息不对称为预算松弛提供了基础环境,只有加强信息的交流沟通,预算执行信息的及时反馈,才能作出相应的控制决策,确保预算目标的完成;⑤ 确定合理的预算激励机制,鼓励企业各部门编制合理上进的预算方案;⑥ 建立预算管理与控制的预警机制;⑦ 完善业绩评价标准,缓解执行者压力;⑧ 强化预算监督,健全内部审计监督控制制度;⑨ 编制可变预算,即固定预算与零基预算相结合。