做好销售培训

　 销售经理在管理过程中除言传身教，还要对销 售团队成员的销售知识技能提升，组织实施针对性 的培训项目。销售经理如何做好对培训项目的全过 程管理，使其在改善销售绩效中发挥作用?

　 谈到销售培训策略，某些销售经理会说：“销售培训 还要什么策略？人力资源部通知我们去受训，带手下人去 听吧，你还能怎样？ ”

　 从这些话可看出，这些销售经理实际上认为，组织一次集中培训是人力资源部的事，而且从内心来说，他们是 不愿意的，他们感到，这是人力资源部强加给自己和自己 部下的任务。如果销售经理是这种态度，培训当然不会有 太大的效果，一个根本不想学习的人怎么能有好的学习效 果？

　 销售培训项目的实施，是销售经理和人力资源部的共 同职责，实际上，人力资源部是为销售经理服务的。作为 销售经理，你不仅应该积极配合，而且要与人力资源部一 起确定你的培训策略。无论是聘请外部专业培训师，还是 利用内部培训专员，你必须要清楚下面两点：

　目前，大多数公司开始在人力资源部设培训主管，培 训主管为了完成培训职责，会打电话给销售经理，问他最 近在销售中遇到哪些问题，需要什么样的培训，培训主管

　 再和外面的企管顾问公司或培训公司联系，确定培训师， 在某一时间（一般是2天）集中销售人员，进行培训。这 种销售培训很随意，谈不上什么培训策略。也有一些公司

　 的培训主管会制定整个公司的年度培训规划，尽管他会和销 售经理商谈销售培训的安排，但这种培训规划，充其量就是 节目单和时间安排表，并没有涉及到销售培训策略。

　 你必须和你的上级以及人力资源部就销售培训在销售管 理中的定位达成统一认识，这是销售培训策略的第一步。

　 某通讯公司在五一劳动节通知全国各地的办事处经理和 销售主管回公司，研讨新产品销售问题并要求人力资源部利 用销售人员回总公司的机会，组织两天销售技能培训。人力 资源部急忙联系培训师，核实课程。到培训那天，总经理和 销售副总都有事，仅有人力资源部的一位办事员出来组织培 训，给培训师当助手。在培训过程中，不断有人进进出出， 用手机联络业务。两天培训结束时，大多数销售人员在培训 自我总结中说，通过本次培训，自己收获较大，但销售中的 主要问题并没有解决，这些问题的总原因都归结到“上级” 领导身上。

　 从这个例子可看出，实际上在销售培训之前，总经理、 销售副总、人力资源部并没有就销售培训统一思想，在他们 的认识中，没有对销售培训有一个淸楚的定位，如此下来， 销售培训缺乏管理甚至仅仅走走形式也就不足为奇了。