学会平衡实物薪酬

确定总体现金薪酬的基本成分以及建立它们之间的关系 是任何基于薪酬计划的业绩成功的关键，无论它面向的是 主管、销售人员还是职员或钟点工，两个关键成分 — 底薪 和奖励机会，一定要比例合理以达到业绩和成本效益的最 大化。

应当根据劳动力市场的竞争情况、行业竞争情况、内部权益、支付能力、对固定劳动成本的控制 (以及奖励机会可获得的 程度)等来确定底薪水平。

 有些业主在底薪工资中只包括“生活工资”，但通过奖励为员工提供获得更多现金薪酬的机会。这种策略可以在公司经 营的行业中起到一定作用。而经营结构、利润水平、可获得劳 动力的数量、材料成本与劳动力的比例或者组织的薪资哲学都 会影响到员工的收入。

有些业主把底薪和奖金机会的比例定得略为高一些，它更 适合于下列情况：劳动力数量不足，产品或市场更加成熟或可 得利润更高。

奖励薪酬的支持重点是现在，对于可预见的未来而言，这 种支付的数额会越来越少或者将包括固定劳动成本。对员工它 意味着获得有保证收入所增加的机会减少了。而对于业主而言， 这意味着更好地控制成本，但对员工的激励作用却降低了。解 决这一矛盾的方法是利用业绩驱动的奖励机会。这样雇员和业 主都会受益。

确立可获得的奖励机会的水平很关键。如果员工接受较低 的底薪，则其看到的获得奖励的机会要大一些，它不仅是对底 薪的补偿，还使得员工在实行目标之后获得更高的薪酬。如果 处理不好这种平衡，就会失去激励目的和潜在的有效性。奖励 的水平应以下列因素为基础：

(1) 公司的建立时间 (即新建立的，处于创新阶段的、举债 经营的公司希望底薪低些，而奖励高些 )；

(2) 竞争；

(3) 行业惯例；

(4) 所需的激励程度 ;

(5) 组织文化 (即参与型或非参与型 )；

(6) 薪资哲学。