企业销售管理体系构建不力的弊端

销售管理体系构建不力，甚至是没有明确的成文规定，全凭老板一句话和销售管理人员的灵活掌握。这对广大中小企业而言，更多的是体现在如后这些环节：对经销商信誉额度的制定；对什么时候应该回访、理货、补货等管理细节的规定；对合理库存量等进销存指标的界定；对个人与团队营销绩效的结合等等方面的薄弱上。在我和A企业及其类似中小企业的交道中，甚至感觉到许多当事人根本就没有这些方面的清晰认识。

         除了本身的营销素养之外，这似乎还和中小企业本身的角色、处境有关系。因为，许多的中小企业主都担心，自己的“腰板”本来就不够硬，要是强行的挺直了，既可能赶跑渠道成员、留不住好的人才，自己也可能“刚则易折”。在这种情况下，他们甚至可能无视窜货的良性与否，期待乃至怂恿窜货行为的发生。如A企业的张总就曾对我发出过“要是窜货就好了”的感慨。

         应该说，中小企业主们上述的担心是有其理由的，但是他们却忽视了另外一些更重要的道理，那就是：永远只会有与自己志同道合，理念趋同、互相认可的商家与人才，才有和他们诚心及尽量长久走下去的可能。而纲不张目不举的结果却可能是：一方面引狼入室，另一方面损伤和分离了真正于自己有益的营销合力。

        可话又说回来，要是管理只有管没有理，或者说只有管理体系没有有效的、能够得以坚持的执行，那些条条框框又会有多大用处呢？