各方面形象都明显优于其他竞争品牌

这就得出了第二个也是关键的观点，品牌的寿命周期是一个自我实现的概念，正是这一点，使其存在很大的危险性。

不久前，某家处于领先地位的生产商正对一地板蜡品牌进行促销活动。在经过了稳定的成长期后，产品销售额达到了一个稳定水平。市场营销研究认为，加大直播电视广告的力度，并对广告文案进行某些变动，将有助于该品牌重振雄风。但管理层认为这笔资金用于开发另一种新产品会更好一些，因此投票否决了这项提议。但是，尽管它对新产品投入了大笔的营销费用作为支持，新产品最终却以失败而告终。与此同时，那个旧的品牌由于被“釜底抽薪”，开始进入销售衰退期，从此一撅不振。该公司两手皆空。7

在这一例子中，很显然，生产商为一个典型的、相互冲突的“谁先谁后”问题所累。有时，生产商还会存在某种对竞争的恐惧。20世纪60年代末，Warner-Lambert公司在加拿大遇到了挑战性的新竞争者(包括宝洁公司)的激烈竞争，这些竞争者的行为使该公司生产的漱口剂—Listerine的市场份额减少了很多。虽然当时Listerine漱口剂在市场上仍处于领导地位，在当时的最近一段时期内，仍然有约1/3的漱口剂使用者使用该公司的产品，并且，根据消费者对各种竞争品牌的评价，这一品牌的，但该公司经过慎重考虑后，减少了Listerine漱口剂的广告支持，以尽快从这一业务中榨取利润。Warner-Lambert公司对品牌的这种态度，深刻说明了寡头垄断竞争所造成的心理压力，但实际上，该公司还可以采取一些更正常、更明智的做法。加强和不减弱对品牌的支持往往会带来有利的结果。8

品牌生命周期中所涉及的困难，大多是因为不能在产品和品牌之间进行区分而造成的。产品可能会过时，而如果能够不断调节品牌的功能，使其保持竞争性，那么这种品牌就未必会过时。(在某些情况下，这要求推出变型产品。在现实生活中，有两个来自高度竞争的洗涤剂市场的重要例子，美国宝洁公司的汰渍洗衣粉和汰渍洗衣液，以及英国联合利华公司的宝莹洗衣粉和宝莹洗衣液。)

然而，与上述相反的例子更为常见：曾经有大量的品牌现在都销声匿迹了。这立即会促使我们去问这样一个问题：由于从旧品牌向新品牌有意识的资源转移，由此导致现有品牌在新品牌进入市场后的市场份额会缩减多少呢？我们常常由此得出悲剧性的错误判断；因为，一个旧品牌附加价值的增长代表着一种真正的投资，然而由于错误地相信此品牌将不可避免地衰退，因而这种真正的投资常常会被牺牲掉。更糟糕的是，做出如此之大的牺牲而对新品牌进行投资，在许多情况下得到的是一个不成功的品牌，或者是一个平庸的品牌。要记住：大多数新品牌都是不会取得成功的。