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破解中国民企文化管理的密码3

企业文化 】 2013-05-20 23:15

87

摘要:

破解中国民企文化管理的密码

因此中国规模化民企的价值文化管理面临的不是要不要做,而是怎么做的问题,即如何通过价值文化管理打造这样的文化“气场”:使不积极的员工,变得“假积极”,最终成为“真积极”;把价值观、职业素养等先天不足的员工转变为拥有正确劳动价值观和使命感,爱企、敬业,行为职业化的员工;把缺乏协作传统的员工,打造成“胜者举杯相庆,败者拼死相救”的“狼群”;端正企业使命,关注并平衡客户、员工等相关利益方,保证企业的可持续发展。 

    尤其需要指出的是,西方企业价值文化管理的核心是影响员工的价值观,而大多不涉及世界观和人生观,因为这是上帝的“职责”范围;中国企业则要承担社会思想教化功能缺失的责任,要勇于扮演“上帝”的角色,这就是现状下无奈但又必须的选择。

企业文化如何管理?

    实践证明,企业发展阶段不同,企业文化管理的方式,存在显著差异。     就笔者的观点,如图所示,根据企业的发展阶段,企业文化管理可以划分为老板文化、制度文化和变革文化三个阶段。老板文化阶段    创业期老板的胆识、眼光、整合资源的能力、商业头脑、专业能力甚至情商等“个人能力”,是这一阶段企业成功的关键,所以这一成功往往被归结为老板“个人的成功”。     老板文化阶段仅是企业文化的初期发育阶段,这一阶段的典型特点是文化的“人治”,即价值文化的内容全部来源于老板个人的愿景、目标、信念、价值观和基本假设;价值文化的管理主要是依赖老板身体力行,率先垂范,以个人感召力展开,以及依据个人价值观标准,招聘、选拔和奖罚员工。     执行文化则取决于老板个人的领导风格,专制、严厉甚至粗暴,但“奖得心花怒放、罚得胆战心惊”的风格,反而拥有更强的执行力。这也就不难解释,为什么在中国如华为、万科等有军人背景的企业家往往更容易塑造执行文化。     在创业阶段,员工对老板的个人信念,更多地是被迫、填鸭式地认同和接受,但是随着老板个人假设屡次被成功实践证明,以及创业成功给老板带来的“光环效应”,使老板越来越多的价值主张和基本假设,被越来越多的员工从内心认同和接受,甚至视其为理所当然,进而转化为行为习惯。企业在这种文化及其“人治”管理方式的驱动下,也取得了快速的发展。     但是后期,随着企业快速发展,规模变大,“老板文化”面临危机:随着员工数量的增加,文化被稀释,越来越多不符合老板价值观、理念的行为出现;企业管理复杂度成几何级增加,导致老板个人决策的精准度在下降,老板的“光环效应”在逐步消退;依靠老板作为“形象大使”推广文化的效果,也因为老板在践行价值、理念过程中难免出现的或多或少的偏差和矛盾,开始递减。此外,企业专业化分工越来越细所带来的责任、协同问题,以及企业快速发展和个人能力不匹配的问题,越来越突出,所有这些都导致企业执行力明显下降,老板驱动型的执行文化面临挑战。如果企业文化管理不能实现由老板文化阶段到制度文化阶段的转型和提升,原有优秀的价值文化会淡化,执行文化会削弱,优秀文化氛围不可避免地最后淹没在“互相扯皮、推诿,人际争斗,拉帮结伙,对人不对事”的管理内耗中,企业发展停滞甚至面临生存的危机。

 

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