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企业文化建设的歧途与正道3

企业文化 】 2013-05-20 23:28

138

摘要:

企业文化建设的歧途与正道

这个过程总体上可以概括为:理念——行为——不成功——更换行为——成功——不断重复行为——习惯——文化。当我们怀揣说服教育的美好“理念”对孩子进行教育的时候发现,我们达不到目标,于是开始改变“行为”方式,揍了孩子两下,发现立即“见效”。尽管这种行为跟自己当初的理念有冲突,但是,当下一次出现类似情形的时候,还是毫不犹豫地“又”揍了两下。逐渐地,这种方式变成了一种“习惯”,父母的理念也发生了非常微妙的变化,认为跟孩子讲道理是“白搭”,“棍棒教育”是必须的。这就是文化的形成过程。简单地说,当一种行为能够成功时,这个行为就可能会不断重复,不断重复之后就自然而然地成了“行为习惯”,这些“行为习惯”使我们树立了某种“价值观”,这时候一种文化就形成了。 

    当理解企业文化的形成过程之后,我们就能够理解:要建立某种文化,就必须让某些关键行为获得成功,从而强化这种关键行为重复进行;我们要改变某种不良的文化时,就必须阻断某些代表这种文化的关键行为获得成功的可能。我们把这种改变一种文化的事件称为“触发性事件”。举一个典型的老案例:张瑞敏砸有质量问题的冰箱。质量是企业安身立命的根本,但是当时的许多冰箱厂并不真正十分关注这个问题,张瑞敏通过这样一个具有冲击力的行动,把一批价值不菲的冰箱砸碎了,也砸碎了员工中“生产差不多就行”和“产品出厂销售”之间的联系,树立了另一种观念,“质量不行就不能出厂”。这个事件就是“触发性事件”,通过这一事件阻断“行为——成功”之间的关系,引导企业倡导的另一种价值观念,这就是改变一种企业文化的关键原理。 企业文化建设须“以迂为直”    理解了以上“企业文化是什么”和“企业文化如何生成”这两个问题,我们就不会简单地认为企业文化很“虚”,无从入手了。尽管我们无法像改进生产那样“单刀直入”地建设企业文化,但是我们可以“以迂为直”,用许多方式强化或者阻断“行为——成功”之间的关系。对于期望倡导的行为,我们可以通过引导和激励等手段来强化“行为——成功”之间的关系,使之不断重复,并成为习惯;对于期望禁止的行为,则通过惩罚等手段来阻断“行为——成功”之间的关系,使该行为失去重复的“土壤”。基于这种原理,以下这些方式被证明在企业文化建设中行之有效。     制度规范。一个组织要确立某种文化导向,首先要做的事情就是确立一些制度规范,把一些明确倡导的、期望员工遵守的理念和行为明确化。对于期望倡导的行为,建立强制性的制度规范是必要而且行之有效的。当然,需要注意的是,虽然制度规范对于短时间内改变行为行之有效,但是要改变人们的态度和价值观则不易,还需要更多的方式和更长的时间。     领导的示范行为。领导的作用不在于他说了什么,而在于他是怎么做的。领导者的行为具有非常强的示范效应,一个特别关注研发的领导者更加容易引导组织的研发创新行为,组织在面临危机时,领导者所作出的决策更加容易成为组织成员判断组织文化的重要依据。     英雄(示范)人物。一般而言,优秀的文化理念都比较抽象,不可能自动进入组织成员的脑海,靠宣贯很难达到目的,但是如果我们树立典型的榜样或者英雄人物,让期望倡导的文化理念更加具象,则更加便于传播,也更加容易受到组织成员的认同。     故事。

 

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