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小企业快速做大的五个基础

战略规划 】 2013-05-22 21:07

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摘要:

小企业快速做大的五个基础

也许因为从理想到现实的距离太过遥远,充满诱惑的市场却使得许多人无法逾越,许多中小企业都想做大,也付诸行动却不能实现目标,而一些企业做大了却不能持久,甚至在即将“上市”前就死去了。

  不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑,或者基于其它目的,想通过加盟连锁的模式把企业做大的中小企业老板为数不少,特别是资本的关注和一再降低的上市门槛,也给了很多企业借力资本市场迅速扩张的希望。

  其实,企业“上市”的意义本身并不在于“上市”,而在于它真正做大了。那么,一个产品内销的中小企业要做大,应该具备何种条件呢?笔者研究认为,它应该是一个“可复制的模式”,而这模式又应当具备以下五大要素:

  项目的可复制性

  任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品〈或服务〉为项目进行经营的,企业能否做大,项目的选择是很重要的,项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。因此,用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件,如一个产品它的技术是否成熟和领先?用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力?产品或服务是否具有相对庞大的消费群体?加盟所需的资金投入是否让许多人都能沉受?加盟商的利润空间是否高于同行?产品供应链是否有足够的保障?加盟商的经营风险能否降到低于同行?产品销售是否不受区域差别的限制或厂家能够解决这种差异?在不向加盟商“圈钱”的前提下,厂家的资金是否能满足网络扩张的需求?一个项目如果同时具备这九个条件,招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎,那么它就是可复制的项目。此外,哪怕在一些传统行业,它的某些条件要求可能更低一些,但对行业资源的整合与创新又是一个不容忽视的问题,如果是一个传统行业,就应该回避传统做法。

  单店的可复制性

  福州有一家折扣服装连锁经营企业,经营两年多时间也没起色,该企业在福州繁华路段设置了一间近千平方米的形象店,店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全,因而人们不敢怀疑该企业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式,所以加盟者难以响应。试想一下,要开得起近千平方米服装店的加盟者能有几人?再者,就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店,把面积缩小到30平方米或更小一点,那么店内啥服装都上架销售时,某一年龄段的顾客可选择的产品还有多少?此外,该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装,但加盟商无法感受到那种门店的模样和经营状况,单店样板也就无从谈起了。

  福州的另一家经营折扣服装的小企业,他们只选择经营中年女性的服装,他们的形象店从50几平方米到近百平方米之间,形象店给人极为专业的印象,中年女性觉得到那家店可以买到不少满意的服装,生意很是火爆。同时,加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列,看到形象店生意的红火,很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样,因而这家企业的形象店是可复制的,该企业在笔者指导下,半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店,一跃成为福建折扣服装行业的老大。

  区域的可复制性

  “区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题,所谓“区域的可复制性”是指连锁经营企业打造出的成熟市场样板,即形成某个网络密集的地区,这个市场足以让企业品牌产生强大的影响力。许多中小企业急于扩张,通过各种媒体发布海量的招商信息,派出庞大的招商团队四处奔波,加盟者来之不拒。尽管如此,招商人员反馈回来的还是太多的坏消息,几番折腾也难见效果,这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。

  福州不少从事内销市场的服装企业,全国各地四处招加盟商和代理商,号称“全国连锁”的这些厂家,产品市场占有率大都业绩平平,且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装厂发现,所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商,厂家按不同级别给代理商供货价,代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是,厂家产品所到的省份,代理商下面的加盟商或经销商屈指可数,并没有形成密集的营销网络,也就没有一个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力,对厂家来说无疑是市场资源的浪费,想借此进行下一步的扩张也成为不可能。

  上述谈到的福州某服装折扣企业,经笔者指点在福州市区发展了40余家连锁店,网络密集型布局带来了发展奇迹,即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍,先选择总部以外的个别地区,同样密集布置渠道网络,让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这样,使该企业在市场上造就了强大的影响力,外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明,“区域的可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节,也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。

  销售的可复制性

  “销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性,许多加盟者来自于外行的非专业人士,没有行业销售经验,或虽然是业内人士但未必有好的销售方法,因而都需要总部的指导和帮助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》,还有讲师、市场督导的讲解与辅导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的,通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高手”以外,加盟商却难实现良好的销售业绩,市场督导几番登门也无济于事。

  出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”,一些企业的《销售手册》不惜把方法细化到店员与客户如何对话,店员不断收集客户提出的新问题,让市场督导研究如何回答,这种销售方法因客户提问和质疑的千变万化,而使得培训后的店员也无所适从,因而它不具有可复制性。而正确的销售方法应该是,培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解,提炼出品牌与产品的优势,始终起到引导客户认识产品的作用,有效激发客户对产品产生兴趣,而不让客户左右了店员的思维;培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注,有效促成客户即时作出购买决定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维,让店员的技巧简单化,它才成为可复制的销售模式。

  管理的可复制性

  管理一家店和管理多家店的方法是不同的,管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最为常见的是小企业早期不乱,稍微发展壮大后就乱,不少连锁经营企业依赖于以人管人,缺乏相应的制度或制度不能保证加盟商的利益,厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及,不能专营专卖,甚至卖起冒牌货,无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着,究其原因就是厂家的区域管理是不可复制的。

  某服装企业的加盟商分散在全国各地,数量达数百家之多,除总部周边县市的加盟店业绩不错外,其它地区加盟商的进货量都很少,市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然的机会让企业老板看到了几家加盟店,店内陈列的大都是别人的产品,这样的加盟店怎能为总部做出好的销售业绩呢?其中一个加盟商向老板道出原委,之所以不进或少进总部的货,是因为离总部路途太远上门进货成本太高,而电话沟通进货进回的货总是出差错,总部自行发货更是不能迎合当地消费者的需求,进来的货不是卖得少就是根本卖不动,加盟商只好就近找批发市场进货。是不是厂家发现问题了就能解决呢?答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地,厂家派出各地的区域经理显然管理成本过高,仓库的管理人员对外地市场了解甚少,各地消费者着装习惯有所区别,向总部周边一样的管理显然是不行的,而要从根本上解决问题,厂家的营销网络布局还得从新来过。

  从上述五个要素来看,中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目,但它一定是很容易复制的项目,从单店复制成一个区域性市场,再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大不难,难的是做大后的网络能够持久存活。因此,最好不要一心想着向加盟商圈钱,而要去养好渠道让渠道生钱。  

 

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