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解密中粮全产业链

战略规划 】 2013-05-22 21:09

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摘要:

解密中粮全产业链

面对国际四大粮商的进逼、国内产业整合的困局,以及在庞杂组织架构下一体化竞争力缺失等问题,中粮打造“一个中粮”的梦想目前看来仍是未知数。

2009年12月23日,中粮集团有限公司(以下简称“中粮”)宣布以1.94亿元的价格收购肉制品公司万威客100%股权。中粮表示,其将推动万威客在全国市场的发展—后者已经开始实施的百万头生猪健康生态养殖产业化项目将为此提供原材料。当外资针对中国的粮油食品行业乃至其他行业开始形成话语权的时候,中粮并购万威客进军生猪产业链被视为积极对抗外资主导趋势的“拯救”行为。

中粮“养猪”,正是宁高宁为其设计的全产业链价值战略的一个缩影。2009年,宁高宁这位在资本市场长袖善舞的“红顶商人”,不仅联合方风雷的厚朴基金将蒙牛这家曾是中国第一的乳品企业收归旗下,还相继推出中粮“悦活”、“我买网”品牌,并一手推动了“五谷道场”的重出江湖,声称要大举进军白酒业……

这一切都是中粮全产业链价值战略的表现:从种植、养殖、贸易、物流、各种产品的加工,到品牌产品的生产,中粮在粮食、食品领域几乎涉及了产业链的每一个层面。而在其所涉足每一个行业价值链里的每一个环节,宁高宁也坚持着“做有竞争力的领导者”的原则,“这样一个企业价值将会很高,这是我们的梦想” 。

但即使是正确的战略,结果就一定能成功吗?

中粮的新商业模式

2007年5月30日的中粮媒体见面会上,宁高宁曾慷慨激昂地谈论着中粮的未来。讲到兴奋之处,他推开椅子,脱下外套,站起身来,“我习惯站着”。如今,“站着说话”不仅是宁高宁的习惯,也成了中粮人的习惯。中粮集团的经理人们很少坐着开会。

也正是在那次会上,宁高宁首次鲜明地勾勒出了中粮的新战略:“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面,做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”宁高宁表示,今后,在行业开放、竞争日益激烈的市场中,中粮集团这个曾经安逸于市场垄断地位的国有企业将逐渐主动站立起来,通过兼并重组迈开有限相关多元化转型的步伐,并试图借助资本市场飞奔—这很大程度上代表着宁高宁一贯的做事风格。

事实上,自从两年半前空降到中粮集团,宁高宁一直试图开启中粮集团转型和再造的“大门”。从职业经理人到领导力论、从6S管理工程到全面平衡计分卡、从文化是最低成本论到品牌重塑中粮变脸、从重整业务链条到打造多家上市公司……宁高宁为中粮确定了一系列发展愿景。

随着2007年3月中国粮油在香港联合交易所主板的上市,中粮集团的上市公司已包括中国食品(0506.HK)、中粮控股(0606.HK)、中粮地产(000031.SZ)、中粮屯河(600737.SH)、S吉生化(600**3.SH)、丰原生化(000930.SZ)等6家。对此,宁高宁的表述是:“我们目前希望能够把每一个业务单元专业化,不再受多元化配置资源的困扰。”  

截至2006年底,中粮集团资产总额已达1 067.1亿元,实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元,分别比2004年年底宁高宁被空降之前增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。这不能不说是宁高宁可圈可点的骄人业绩。而市场也能够从宁高宁带领中粮从2004年底到2007年这三年的“行动”中,看到中粮越来越清晰的新战略:

2004年12月31日,中粮受让深保投公司持有的深宝恒59.63%的股权。2006年4月,深宝恒变更为中粮地产。对深宝恒的收购搭建了中粮在地产业务上的资本运作平台,也为中粮未来的地产业务发展打通了融资渠道。

2005年11月25日,中粮集团收购了华润生化37.03%、华润酒精100%和吉林燃料乙醇20%的股权,为中粮进军生物能源行业提供了重要平台。

2006年3月,中谷粮油集团公司正式并入中粮,成为中粮的全资子公司。中谷集团与中粮原粮油贸易经营中心进行了融入式重组整合,贯通了国内外两个粮油贸易市场。

2006年12月,中粮购买了丰原集团转让的丰原生化2亿股权,以占上市公司20.74%的股份实现控股。此举使中粮迅速成为生物能源行业的领导者。

2006年年底,“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资,同时启动分拆上市工作。2007年3月21日,“中国粮油(0606)”分拆上市成功,在港交所发行融资32亿港元,认购数与发行数之比达到606倍。

2007年2月,通过收购新疆屯河,中粮不仅进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业,而且找到了一个并购、整合产业的模式。

很显然,在三年时间里,宁高宁对粮油食品的价值链进行了一番精心分析。“从行业看,农业服务业我们是不可能做了。从农业种植、养殖业来说,比较难形成规模。大宗农产品的贸易,要关注的一是政策,二是物流设施。从农产品的初加工来讲,更多可能靠规模,在这方面,我们目前做得比较多。做深加工,要求团队素质比较高,技术性比较高,专业性比较高,企业自身的积累要多,这些是我们目前还比较欠缺的。到了食品消费品,品牌就成了最重要的事情。”

2007年1月,中粮将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等九大板块,由此逐步变成了集团相对多元化投资控股的构架,从而向宁高宁所规划的“集团有限多元化、业务单元专业化”的业务战略目标大大地靠近了一步。

对此,有人给出了这样的评价:中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑,致力于打造自己特有的商业模式。这种商业模式很显然就是宁高宁所声称的“全价值战略”。

以“全产业链”的名义解决纠结

实际上,早在1987年,中粮就主管着全国49家粮油食品分公司,拥有独立核算的企业达1313个,职工总数超过了12万人,资产总额达165.15亿元,净资产总额则达到了24.3亿元。参照1987年人民币对美元的中间价, 当年的中粮比“国际四大粮商之一”的美国AMD公司的资产总额高40亿元人民币以上,称得上是世界上最顶级的农业大公司之一。

而让历史都唏嘘不已的是,随着《1988年外贸体制改革方案》的出台,以及“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”的要求,中粮也开始了被“肢解”的行动。昔日旗下的49家分公司转瞬间自立门户,一下子成了中粮集团最直接的竞争对手。1988年,剩余的黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海等6家分公司尽管没有与中粮一下子脱钩,但其人事管理权、业务经营权等都下放到了地方分公司。这样一来,曾拥有165.15亿元的中粮集团总资产一夜之间缩减到了25.26亿元,净资产才只有6625万元,而员工人数也一下子从12万人锐减到不到500人。

此外,由于1987年外贸体制改革之风刮向大江南北,外经贸部将赋予外贸权的审批工作下放给地方,短短几个月内,4000多家外贸公司风生水起—这意味着中粮要和这4000多家一起接受“外贸承包经营责任制”的考核。为了“自我拯救”,中粮总公司的所有处室全部改成了经营性的子公司,并相继在深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司,还与外资和地方企业成立了一些生产型的企业。然而,1988年10月,国务院决定清理整顿外贸审批,收回放权。在这一放一收中,原本期望与国际大粮商抗衡的中粮又一次“伤了元气”。

此后,中粮决定向实业化进军,集团相继做过彩电、纺织、陶瓷等等业务,但最终都没什么起色,从中却**露了战略的盲目性。尽管中粮在食用油、葡萄酒以及巧克力等业务上还算有所建树—但中粮原本希望与AMD这个国际粮商以及嘉里集团(如今被合并成益海嘉里)联合发展食用油业务,最终却受制于外方主导,被迫放弃了辛苦建立的“金龙鱼”品牌,转而另辟“福临门”。

此时,受困于内外环境的中粮似乎已经无法再现当年“航母”的辉煌—摆在中粮面前是不确定的未来抉择。究竟是贸易第一位,还是实业化第一位?或者说如何兼顾贸易和实业之间的关系?这样的追问成为中粮寻找战略出路的最大反思焦点。如今看来,或许也正是长期纠结于这样深层次的矛盾,才使得宁高宁下决心以全产业链价值战略的名义,拽着中粮往前快跑。

艰难的互补

为了实现全产业链的目标,宁高宁首先要解决的是对粮食流通能力的打造—这其中既包括了对上游资源的把控,也要求中粮必须在短时间内打造出自己的物流能力。众所周知,在长期的市场竞争与兼并过后,欧美国家以仓储为基础、工业为支柱、贸易为龙头、物流为延伸的大型粮食跨国公司和粮食企业集团,已经成为当代粮食现代物流的主要代表。我国的粮油行业如果还是分散作战,将很容易被跨国巨头[比如ADM、邦基(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易·达孚(Louis Dreyfus)等ABCD国际四大粮商]侵占市场。

中粮虽然承担了我国95%以上的粮食进出口贸易业务,但由于国内粮食内、外贸的旧体制,中粮内、外贸一体化经营一直难以实现。国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施,导致中粮的粮食物流体系严重滞后。如何突破这种困局?宁高宁意识到,中粮必须在仓储和物流两端下功夫,而重组整合中谷就是一个方向。

成立于1994年的中谷由原来的粮食部、商业部、内贸部等有关国有粮油经营的实体改制而来,资产总额近百亿元,拥有20多家全资、控股子公司及海外机构,在国内有珠江、长江、黄河流域和东北、内蒙古、京津塘地区等重点经营区域,有购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发等运营体系,营销网络基本覆盖整个中国。与中粮的“实业+进出口代理”的业务结构不同的是,中谷已经具备了粮食产业链和物流链,这恰恰是中粮的“瘸腿”所在。

然而一直以来,由于中谷的一些部门来自于行政机构改制,下属的分支机构规模并不大,想要做大规模就需要掌握更多的粮源。为此,中谷的高管曾提出,除了低成本的扩张以外,要在产区选择10个商品粮基地大县,收购当地县级粮食公司,直接控制网络,但却一直苦于没有资金。过去,中谷的资金基本源于银行贷款,但是由于其净资产规模有限,加上已有的85%左右的负债率,想要再从银行贷到足够的钱并非易事。显然,中粮的入主对缓解中谷的资金压力大有好处。

对于中粮重组中谷的具体规划,宁高宁认为,最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链。“目前我们还没有真正实现价值链的循环。”而中谷的经营区域、购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发以及营销网络等优势,正好与中粮形成了一定程度的互补。

即使如此,眼下中粮的仓储物流优势还未真正形成,而这也恰恰是中粮的全产业链价值战略所面临的极大挑战。仅以与中粮合作最紧密的ADM为例,其在年报里曾如此描述自己的能力优势:“拥有2万多辆铁路车、2250艘驳船和1500个货柜车的ADM运输队,连接着500个谷物仓储存升降机和240多家加工厂……”而在中国,ADM已经迅速地在秦皇岛、烟台、连云港等成立了很多仓储物流公司,很多顾客之所以选择ADM,很大程度上也是因为其管理物流的能力很强。反观中粮,2004年11月20日却卖掉了鹏利国际16艘散货船和管理队伍,仓储物流随之也被削弱。

尽管中谷已经归于中粮旗下,但似乎还并不够。2009年11月中旬,中粮对外透露了中粮与中储粮竞购华粮集团的消息,华粮要么加入中储粮发挥粮食储备安全作用,要么加入中粮来增强国有资本对粮油市场的把控能力。据了解,华粮集团目前从事粮食(油料)收购、销售、储存、物流组织、生产调度和进出口接卸业务。同时,华粮集团是在世界银行贷款粮食流通项目基础上成立的国有企业,希望打通东北、西南、华东等粮食走廊。如果中粮能够再度并购华粮,可实现北粮南运,对整体市场可快速布局。

实际上,中粮此举无非是其欲激活其全产业链价值战略的必然反应。因为,通过收购中谷粮油集团,中粮完善了其采购、仓储和贸易等环节,增强了物流能力。而华粮的资源优势则能继续完善其价值链,这对致力于食品业全产业链和米业深加工的中粮来说,显得至关重要。

不管怎样,有一种越来越被认同的观点是,国际四大粮商正是凭借着对仓储物流能力优势的占有,控制住了谷物生产者和贸易流量,然后通过期货市场的套期保值掌控定价权。然后开始投资建厂,获取原料采购权,强化产业链,并通过一种贸易的方式获取不菲利润。而这也恰恰是中粮等中国大粮商企业难敌国际四大粮商的重要原因之一。所以,宁高宁所率领的中粮,只能“小鸡快跑”。

能否成为“一个中粮”

成为“一个整体性的企业”,对于类似中粮这样致力于全产业链价值战略的企业而言是极其关键的。但宁高宁深知中粮成为“一个整体性企业”的难度,尤其是整合类似中谷、中土畜以及蒙牛乳业等这些大企业的风险。一个是创新组织结构,另一个则是协同效应,从而保证资源的互补和有效整合。可仅仅做到前者似乎就已经不易。

正如宁高宁在一次与中土畜公司经理人对话时曾这样讲:“在全世界任何地方,大型企业合并都会给企业带来极大的风险,因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来,建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化,并持续推动。”宁高宁说这番话并不是没有来头,他已经感觉到中粮有效整合中土畜的这一过程将相当不易。

有一个例子似乎能说明一切。早在2005年中土畜经理人年会上宁高宁表达了中粮集团对中土畜的管理方式的三种可能方式:第一种方式是不打散中土畜管理架构、资本架构,两家公司保持相对的独立,中粮集团以投资者的身份管理中土畜;第二种方式是将两家公司打散,取消中土畜总公司的管理职能,保持中土畜业务相对独立,中粮集团的管理介入中土畜的日常工作中;第三种方式是将两家公司全部打散,分业务进行整合。这种做法风险大,但好处也多。对于以上三种管理方式,宁高宁曾在网上以问卷调查的方式来统计大家的想法和意见。其中赞成选择第一种方式的意见居然占主流,比例高达为52.7%。这从某种程度上说明了中土畜对中粮全盘介入的“抵触”。但问题是,如果中土畜还是依然独立的话,中粮还奢谈什么有效重组与整合呢?如今,距离这次调查结果已经快过去了5年,但位于北京安贞桥南的原中土畜办公大楼,挂的牌子依然是“中国土产畜产进出口公司”等字样,外人似乎很难从中寻觅到一点中粮的影子……

而中谷在归于中粮旗下的早期,状况也大抵如此。名字尽管由原来的“中谷”改为“中粮粮油公司”,中粮的相关一部分业务也随之划拨进去,但人员未动、办公室未动,业务似乎还像往常一样。

至于新近归于中粮旗下的蒙牛,有知情人透露,宁高宁也无法不“头疼”:一个是“草莽英雄”文化所熏陶出来的“草根队”,一个则是“皇城贵族”文化所熏陶出来的“国家队”,自然理念与行事风格上的冲突频发。

协同化的高低决定了整个企业资源的利用充分度。所以,面对中粮庞大的业务单元,“协同”一直是宁高宁与中粮经理人们沟通中运用最多的词汇之一。

如今,宁高宁将“协同”作为集团考核评价指标之一,希望不同部门之间真正通过协同,连成一个整体对客户提供更优质的服务,降低成本。同时,还要构筑内部协同文化:买卖的上下游关系,达成一种最直接的协同;互相之间共享服务、共享品牌、共享渠道、共享IT、共享物流、共享风险管理等;在此基础上,再共享文化、共享财务资源、共享规模等。

然而众所周知的是,大企业内部很容易形成不同单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚甚至互相之间的摩擦和矛盾。因为位置不同,角度不同,利益不同,业务环节不同,不同层面员工的认识水平也不同。大企业在貌似强大的外表下,可以变成许多各自为政的小组织,尽管在资产负债表上看起来规模很大,但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化、不断并购进来的部分,以及国际化和不同地域的业务,企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下难以形成一体化竞争力的问题。

但究竟要如何实现?眼下的中粮距离真正的“一个中粮”的目标究竟还有多远?在重组中土畜和中谷粮油的过程中,如何能够全力发挥出全产业链战略的大效应,很显然,这还是一个未知数。

 

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