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惠而浦中国定位失败的15年

战略规划 】 2013-05-22 21:37

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摘要:

惠而浦中国定位失败的15年

 近日,家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告,这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说:“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。”他们正在尝试重新了解中国用户。

  众所周知,美国惠而浦在中国的15年,是失败的15年。当中国白电市场逐步攀高的时候,惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%,与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。  

  1994年,惠而浦进入中国,15年间在中国花费数十亿元,得到了这样一个认识:“中国市场有它自己的一套玩法儿”。但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国,惠而浦也笃信“得中国而得世界”,所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。那么,惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么?在今后的日子里,应该怎样去规避和修正呢?

  定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略,不上不下、不高不低、不左不右,没有对中国市场调查清楚,仅凭自己的经验就匆忙上马,惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。因此对于惠而浦来说,最重要的就是界定好自己在中国市场的位置,包括经营定位、管理定位和营销定位。  

  经营定位模糊

  从合资、控股到独资,然后到现在的合作,惠而浦在中国的经营定位不断变化。左右逢源,摇摆不定,这正是众多外资品牌进入中国后的通病。一有不如意就改弦易辙,经营思路短视而且混乱,根本不知道自己要做什么,应该怎么做。这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑,就是自己也底气不足。

  一直到2008年,惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴:渠道是苏宁,厂家是海信以及一些OEM(原始设备制造商)工厂。不再一味强求“独美”和“掌控”,而是选择向海信输出技术;不走三四级市场代理制,而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。这种模式被业界普遍怀疑,能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧?有待时间来决定。  

  管理定位滞后

  作为美国第一的白电品牌,惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式。于是,美国惠而浦一度认为,这种管理模式就是放之四海而皆准的,也因此给予其在中国的公司,无论是合资的还是独资的公司,都只有最小的自主决定权,而所有的决定都必须由美国总部做出。  

  1995年2月14日,惠而浦与北京雪花成立合资公司,注册资本2900万美元,美方占股60%,负责合资公司的经营管理,到1996年累计亏损8986万元。之后追加900万美元进口最新的设备,可惜报批总部就花了8个月时间,而错过了市场机会。

  1997年11月8日,惠而浦将其60%股本折价200万美元转卖给雪花,合资失败。  

  1998年中国微波炉刚兴起的时候,惠而浦先后分两次斥巨资全额收购顺德蚬华,联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。可惜,蚬华惠而浦优柔寡断,一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺,一个来回要两三个月,而格兰仕正挥舞着“价格屠刀”,迅速独霸了中国微波炉市场,蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。  

  1996年、1997年惠而浦-蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境,而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后,来自惠而浦总部的一纸命令,使惠尔浦-蓝波空调走向被清盘的命运。

  古往今来,没有一次战斗是指挥官远离战场之外就能取得胜利的,最突出的例子就是北宋,将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图,要求:必须按照这样打仗,而结果是基本上每战必败。由此,宋朝也就成了中国古代最屈辱的一个朝代。

  商场如战场,不充分赋予前线指挥官以足够的权限,所造成的结果必然是坐视商机溜走。

  营销定位缺失

  外资企业进入中国后的营销策略,通常会受到来自中国本土企业的影响,从而使自己的定位发生偏移。实际上,绝大多数外资品牌只是学到了中国企业的“形”,而没有学到他们的“神”。这是因为中国有其特殊的生产经营和行政执法环境,本土企业可以通过各种手段进行“合理的”规避:产品成本、价格猫腻等,而外资企业很难把这些学到手。纵观惠而浦在华

  15年,其产品定位不准确,价格定位不清晰,品牌定位时上时下,渠道定位时左时右,也就造成了惠而浦在中国每况愈下的情形。   

  产品定位

  惠而浦1995年进入中国以来,先后进入过冰箱、洗衣机、微波炉、空调等产品领域,但从来没有在中国形成一个真正的定位产品。与雪花合作冰箱,两年后折戟沉沙;收购“水仙”洗衣机,惨淡经营十余年;与蚬华合作生产微波炉,被踢出中国微波炉市场;收购蓝波空调,最终转让给了以色列空调商以莱特公司。

  在中国消费者心中,惠而浦没有一个能拿得出手的产品,一说起美国惠而浦,很多人都知道,但是惠而浦生产和销售什么产品,却有很多人不知道。惠而浦在中国所涉足的产品中,大概只有洗衣机还稍微有一点影响力,但据内部人员透露,惠而浦洗衣机使用的还是国外数年前的技术和工艺,所以,给中国消费者留下的是过气的国际品牌的形象。可见,惠而浦在中国的产品定位是失败的。

  产品定位不仅是指产品本身的定位,确定自己的主要产品线,还要把这一系列主要产品传递给消费者,使产品在消费者心目中形成特定的地位。就惠而浦来说,首先要确定自己的主打产品,如冰箱或者洗衣机。

  但目前惠而浦的动作表明,它还是准备全线上马:与苏宁合作,在中国市场推出空调和热水器;与海信合作,在中国生产洗衣机;又宣布在中国市场推出4个系列24款高端冰箱,而且还有燃气灶、抽油烟机、消毒柜等厨房电器产品也计划进入中国市场。那么,它的产品还是多而杂,谁主谁次?而中国企业,美的电风扇、空调;海尔洗衣机;格力空调;万和热水器;华帝燃气灶

 

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