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这些企业为什么能够成为第一?

战略规划 】 2013-05-22 22:00

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摘要:

这些企业为什么能够成为第一?

特变电工中国线缆行业销量第一,杰克包缝机全球销量第一,利欧微型小型水泵销量第一。深圳华为中国信息通讯硬件销量第一。

  克.韦尔奇:“如果你的企业不想做到第一的话,就不要做这个企业。”

  “我必须在我做的行业做的最好,也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位,而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业,GE就是这样的企业。”

  这些企业为什么能够成为第一?这些企业为什么能够取得成功?在研究数千个企业成功发展案例,这些企业的成功,关键在于能够站在战略的高度,运用第一战略思想,引进战略增长模式,实现销量的强势增长,在客户、区域、品类、行业方面成为第一。

  客户第一战略:控制渠道,主导市场

  客户销量占比第一,就是厂家在经销商和终端店面中销量占比第一。是企业选择经销商重要原则,在终端渠道战胜竞争对手的重要战略。

  最亮的经销商不一定是最好的经销商,朗科实行“客户第一战略”,在选择经销商方面,坚持选择容易控制和销售占绝对比重的经销商,并培养其成长,不但开创U盘行业,改写软盘驱动历史,最终成为U盘行业第一品牌。

  深圳朗科成立于1995年,由邓拓顺先生创办,在研究开发出世界第一款U盘之后,公司即面临如何选择经销商的问题,在当时有四类经销商,第一类:规模大但销售积极性低。第二类:规模大且销售积极性高。第三类规模小且销售积极性低。第四类:规模小但销售积极性高。在分析市场中四类经销商过程中,朗科清楚认识到自己的实力,而且小U盘在市场中也是新鲜事物。在选择代理商时主要考虑代理费用要低,而且代理商有较高的销售积极性。大多小代理商都符合代理费用低这个条件,但是更重要的是能够主要销售朗科的产品,而且在市场中跟着厂家的思路走。朗科根据自己的实际情况,选择第四种类型的经销商,并且不断培养能跟着自己思维发展的经销商,辅助其做大。随着合作模式的日益完善,厂商不断发展,朗科的小经销商也成为了当地有影响力的经销商,销售收入呈级数增长,实现了企业与商家的双赢。

  保握行业趋势,实行客户第一战略,侨昌化学执行渠道扁平化、下沉渠道重心,并在选择经销商方面,避开宣化(90年代除草剂领域的国企大品牌)的省级经销商,果断开拓县级经销商,占据经销商销售数量的绝对份额,效控制渠道网络,同时增加渠道覆盖密度,侨昌化学不但成功超越宣化,而且历经十年磨剑后成为除草剂行业第一品牌。

  侨昌化学成立于1994年,由王春源先生创办,在创业初期侨昌化学只不过是一家在夹缝中生存的的民营小企业,因为看到除草剂的前景,在95年转型做除草剂,在公司果断选择做除草剂之后,却面临市场挑战,因为像宣化等大型的国营除草剂企业已经在市场中设点布局,几乎市场中有销售影响力的省级渠道商都为其控制。

  粗略一看,市场已经是铁桶一块,没有缝隙。经过细致的分析之后,侨昌化学在市场中并没有走宣化等企业的渠道模式,公司毅然将渠道定位于县级渠道商,这样有几大好处,第一:县级渠道商在当时并没有成为市场中的主力,能够直接与厂家合作,相对容易控制,成为卖侨昌化学产品的主要客户;第二:增加渠道密度;第三:砍掉中间商环节,减少利润在流通环节的损失。但是县级经销能力在当时来讲是非常薄弱的,分销能力也很差,但是侨昌化学认为这是一种趋势,而且这样的经销商群体今后将发展做大的,侨昌化学必须要在客户销量中占据第一,让经销商真正成为有效客户。而实践也证明侨昌化学客户第一战略是正确的,在2008年公司的一次总结会上,在谈到公司的成功因素时,侨昌化学的渠道网络优势在各种因素中排名第一。 

  区域市场第一战略:切割市场,独占鳌头

  区域第一战略,是企业建立样板市场和根据地市场的第一指导战略。按照兰切斯特战略市场安全法则:一个品牌的市场占有率在26%时,品牌处于安全基本线占有率达到41%时,品牌处于相对安全的状态当占有率达到73%时,品牌处于绝对安全的状态在完全竞争的情况下,最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75%或更高。

  稳扎稳打,建立根据地市场,芭田实行区域第一战略,开创和夯实根据地市场。芭田产品在广东市场占据40%以上的市场份额,成功领导广东市场,成为区域用肥第一品牌,而且在经济作物复合肥领域领先行业。

  深圳芭田于2007年上市,由黄培钊先生创办,在公司成立早期,就充分认识到区域市场的重要性。公司一直坚持区域第一战略,在公司总体战略定位、区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问,这五个核心要素方面做好。

  在公司总体战略方面,芭田很早就定位于食物链的营养专家,提倡缺啥补啥的科学施肥理念,调整产品结构,在高档经济作物领域推出芭田蓝、高塔系列复合肥,涵盖30%~45%不同含量的肥料系列产品。实行多品牌战略,合理规划芭田、哈乐、福的几个品牌,形成配套的产品及品牌组合。

  在区域内具体策略方面,在构建广东区域市场时,芭田围绕经济作物带,利用经销商客户网络,自己输出管理,提升经销商管理和销售能力。比如在东莞、韶关等地,芭田派遣营销人员,深入市场一线做市场调查,开发出适合当地土壤结构需求的测土配方肥,如芭田开创的N、K二元肥料,帮助经销商构建终端网络,实行渠道的封闭式管理,并不断将经销商培养成当地有影响力的核心经销商,并将市场势力扩大。实行金网工程,在同一含量的基础上,利用包装袋颜色的差异和大小,错开网络渠道,实行渠道密集布点,防止渠道窜货、砸价。同时在区域内严格预算管理、严格绩效考核的基础上加大销售力度,关注大客户的开发,加强客户信息管理,市场信息收集工作,有针对性的加大宣传力度,进一步完善品牌美誉度,强化公司及产品形象。正是这样精耕细作,做好深度营销的基础上芭田不断领导广东市场。 

  抓住行业特征,依托天然气和煤炭资源优势,精耕区域市场,建立816终端农资连锁体系,建峰成为重庆周边区域市场第一。由于肥料行业本身的物流成本很高,加上横跨区域运肥在运输半径上增加物流发货时间, 一些跨区域作战的企业在面对本土企业时,将失去物流优势。在占据区域优势的情况下,建峰在重庆周边销量占1/3,在乌江市场处于主导地位,而且区域优势影响力不断扩大。

  重庆建峰,原本是重庆地区核工业816厂就地军转民后的企业。公司2005年借壳上市,企业经营取得显著的成绩,当年销售收入9.6亿元,2008年销售18亿。在打造区域第一战略方面,公司抓住行业特征在区域市场做精做细,在产品、渠道、促销方面打出重拳。

  在产品策略方面,保证产品品质,在尿素颗粒的均匀性,外观等方面进行工艺改进,在重庆区域周边市场,实行产品资源优先配置,并为客户提供配套的服务,做好科学施肥服务。

  在渠道策略方面,重庆周边市场,构建渠道高速公路,建立建峰816农资连锁店。有利于公司快速响应市场需求,砍掉流通渠道中间利润环节,并树立建峰终端品牌形象,牢牢控制区域市场。

  在促销策略方面,将重心落到农户,通过技术指导、试用品发放、试验田推广和产品资料的发放,以产品质量和功效为重点对农户进行广泛宣传。

 

  品类第一战略:做大、做强单品,打造品牌

  单品销量占比第一,是企业集中资源主推一款产品,使该品类产品在公司产品系列中成为拳头产品,甚至成为树立公司品牌的品类产品,最终让该品类产品成为行业第一。

  树立品类形象,以品类打造品牌,航嘉电源华丽转身,从代工王转变为品牌企业,实现单品销量第一。2003年航嘉推出冷静王机箱电源,2004年航嘉14厘米风扇成为行业标准,成为最畅销的品类,行业销量第一,从而让航嘉P+C战略形成,让电源从机箱中分离出来,成为品牌,同时航嘉电源首次超过长城电源,成为行业第一。

  深圳航嘉电源销售额23亿元,总裁为罗文华先生,公司早期只是一家毫不起眼的深圳小作坊生产企业。与联想合作成为公司发展的转折点,随着联想台式机业务做大,公司也不断的成长起来,航嘉电源成为联想台式机电源的主要供应商。由于联想对供应商产品质量的高要求,同时对上游供应商输出管理体系。从而为航嘉的发展形成了过硬的产品质量,并打好了坚实的管理基础。2003年公司开始推出冷静王机箱电源,冷静王电源是在原有12CM风扇基础上进行改进,扩展到14CM风扇,加上航嘉电源在产品质量方面的积累,冷静王电源在市场中一出现就得到消费者高度认可,成为电源行业一个新的标准。

  在之前航嘉电源一直在执行P+C战略,即改变传统的电源与机箱捆绑在一起的销售格局,让电源分离开来,成为一种独立市场份额,加大终端零售店内品牌电源的销售份额,而冷静王产品推出,打开了电源自有品牌建设的局面,成功的实现了以产品品类打造企业品牌的目标,加上电脑台式井喷式发展,一举成名,超越长城,成为行业第一,航嘉发展从此进入新时期。后来在公司的发展历程中罗文华总裁多次讲到,冷静王系列产品的成功是航嘉品牌崛起的象征,即使过了若干年,该系列产品在行业中仍然是著名品牌。

  在公司业务高速发展过程中,杰克一方面积累成果经营,另一方面进行营销创新,提升营销水平,配合业务高速发展需要,公司提出再造一个新杰克。在2007到2008,两年时间,公司业务逆市强劲增长,实现包缝机全球销量第一,单个品类的在市场中成为霸主。

  杰克缝纫机2009年销售额10个亿,董事长阮吉祥,公司起源于台州一家缝纫机零部件生产小作坊企业,后转型做缝纫机整机业务。在04年、05年经历近二年的快速发展历程中,公司决定进行营销创新,再造一个新杰克,使公司业绩再上一个新台阶,为此公司果断转变业务模式,制定立足三机,扁平渠道,强化组织等新营销策略。

  在业务模式方面:从以生产、销售为导向的业务模式逐步向以客户为导向的业务模式转变,加强营销中心的核心地位,在市场调研的基础上,整合公司所有的资源以匹配市场的需求。

  在产品定位方面:确定平缝机,包缝机和绷缝机在公司产品系列中的前三名的位置,并且分别形成针对不同的细分市场,而且负有不同使命的产品组合。

  在扁平渠道方面:对杰克的分销体系进行扁平化,公司加强对市场的掌控,通过协助经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络。

  在强化组织方面:确立价值评价和价值分配的公理,将个人目标与组织目标协调起来。通过系统的培训全面提升市场人员业务和技术素质,使销售活动由传统“推销员”模式向顾问式销售转变,打造销售团队的执行力文化。

  行业第一战略:创新规则,持续领先 

  企业要实行销量占比第一,成为行业的领导者,企业家不能关起门来做企业,需要在成长过程中不断整合外部资源,在成为行业第一的情况下,企业要能够利用积累的优势进行创新变革,在行业中树立游戏规则和标准,持续做行业第一。

  整合外部资源,收购控股,利用自身渠道,品牌优势,侨昌化学借鸡下蛋,实行产业链整合,成为除草剂行业第一品牌。侨昌化学为完善产品线、整合产业链曾经多次进行收购控股。为增加三聚氯氰产品线,在四平兼并企业,同时给四平企业21%股份,实现控股。为增加百草枯产品线,在徐州兼并企业,同时给徐州企业30%股份,实现控股。为从制剂扩展到原**,打通上游产业链,在滨州兼并企业,同时给33%的股份,为实现企业在产业链上的完全控制,在掌握全部生产工艺技术后,侨昌建立了自己的原**厂,并在未来发展战略中,将其定位成亚洲的原**生产基地。为整合石油和中间体产业环节,2009年,侨昌又将企业折合人民币14亿,其中中化控股70%,并保持30%的股份。在侨昌多年的发展轨迹中我们不难看出,侨昌在为自己的发展精心打造一条产业链,可以预见到未来的侨昌化学将实行产业链的无缝对接,整合从石油、中间体、原**、制剂和渠道的整个产业链。

  做强再做大,上市融资,输出管理理念和机制,兼并重组,实行多公司战略,发挥马太效应,诺普信成经济作物农**制剂第一品牌。在做强的过程中,诺普信采取分权管理机制,主要有以下几点,第一:在组织结构方面,制定产品型组织结构,组织设计专业化和市场导向性强。第二:在生产方面,采取生产集中化,在东莞建立大型化的生产基地,形成规模优势,降低生产成本。第三:具体到营销部门,公司采取市场部专业化各市场部独立分开。第四:销售阵地化,在各公司所在地独立分开,第五:渠道差异化,在市场中密集渠道布局。

  在公司做强内部体系和外部市场管理情况下,诺普信毅然决定上市融资,公司于2008年在深圳A股市场成功上市,为公司在行业中兼并重组,提供了宝贵的资金资源。诺普信在2008年上市后,收购春秋农、标正、皇牌等多家企业。在进行多公司战略后,实现品牌多元化,并且各有定位,比如瑞德丰与诺普信在市场中进行多个品牌操作。在2009年,诺普信制剂业务的销量已经突破10个亿,其做强再做大的战略思路,和在市场中的多公司、多品牌战略模式,被业内称为经典。

  行业标准制定者,与行业游戏规则的制定者,航嘉连续6年引领行业第一品牌。IT行业的特点就是更新变化快,企业要在行业中取得发展机会,就需要快速的变化。航嘉在行业中不断树立标准,在电源行业它是第一个通过电源3C认证的企业,并树立了ATX标准,开创了14CM电源大风扇系统的企业。作为游戏规则的制定者,航嘉职业经理人刘茂起曾经讲过,航嘉在带领行业发展的过程中,不应该把后面跟着的企业都打倒,而是引导他们跟着航嘉走,这可以说是航嘉在行业竞争中的精髓。航嘉电源在开创了P+C营销模式基础上,进行营销创新,打造自己的电源品牌,形成自己的产品系列,各产品系列针对不同的消费群体,进行细分,如针对网吧系列的网飚,针对游戏玩家系列的FI系列等等。在功能上也不断创新,打造概念,进行包装,针对防雷系列的雷盾,针对网吧防盗系列的金盾等等。这种产品品类和功能上不断创新,形成的多产品品牌系列的营销模式,在行业中取得巨大成功,成为行业竞相模仿的营销模式。在推广方面,航嘉进行百店巡展,强化终端品牌影响力,并与行业之间进行友盟天下的营销策略,与CPU、主板、显卡和内存条厂家进行合并,推广自己的品牌,常常与INTEL、技嘉等一流IT品牌合作,提升自己品牌档次。行业游戏规则的制定者和标准的引领者让航嘉成为行业真正的王者。  

 

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