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何时结盟 何时收购

战略规划 】 2013-05-22 22:10

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摘要:

何时结盟 何时收购

收购和结盟是公司增长战略的两大支柱,从1996年到2001年,美国一共有74,000项并购交易和57,000项结盟交易,金额高达几万亿美元。然而,大多数收购和结盟交易并不成功。这是因为,企业常常在应该结盟的时候实施了收购,而在应该收购的时候却选择了结盟。可口可乐、宝洁以及英特尔都有过不成功的经历。

企业决策之前为什么很少权衡收购和结盟两者各自的优劣之处呢?因为这两种战略在许多方面都存在着差异:收购交易具有竞争性,以市场价格为基础,并且存在风险;而结盟交易则具有合作性,由双方谈判达成,风险不那么大。因此,企业习惯上都是以收购来扩大规模或削减成本,而以建立联盟来进入新的市场、细分客户群及地区。此外,企业最初的经验往往会变成障眼物。假如某个企业有过一两次成功结盟的经验,它往往就会永远坚持建立联盟关系。起阻碍作用的还有组织结构上的障碍。在许多公司里,处理收购事务的是向财务主管汇报的并购团队,而负责联盟事务的则是由业务开发主管或副总裁领导的独立部门。这两个团队在不同的地点办公,小心翼翼地守护着自己的地盘,实际上妨碍了公司比较两种战略的利弊。

本文作者提供了一个框架,用来帮助公司做出收购或者联盟的决策。这个框架要求经理人在选择合作方式之前分析三组因素:企业期望获得的资源和协同效应、企业竞争的市场,以及企业的合作能力。

作者分析说,通过采取不同方式对资源进行组合并按具体要求配置,公司可以创造出三种协同效应:模块化协同效应、连续性协同效应、互惠性协同效应。在决定采取某项战略之前,公司应当确认一下,要创造自己所希望的协同效应,它们是否必须组合工厂这样的硬性资源,还是员工这样的软性资源。当产生协同效应的资源是硬性资源时,收购是更好的选择,而在涉及人力资源的合作中,联盟也许是更好的选择。公司还必须估算一下,假如与其他企业合作,自己将背负多少冗余资源。它们可以利用多余的资源来产生规模效应,或者可以通过消除这些资源来削减成本。

接着,公司必须考虑市场的不确定性以及竞争状况,根据不确定性程度的高低以及有没有竞争对手来选择正确的战略。当公司估计某项合作最终的不确定性程度很高或者中等时,它应该建立非股权联盟或者股权联盟,而不是收购可能的合作伙伴。结盟会减少公司所承担的风险,因为结盟比收购投入的金钱和时间都要少。此外,如果合作开始显露成效,公司可以深化这一伙伴关系,并且在必要时最终买下该企业。如果合作没有什么成效,公司可以终止联盟。这样做也许会损失金钱和声誉,但代价远比收购失败的代价小。同时,企业并购市场非常成熟,所以公司在交易之前还应该先看看有没有收购潜在伙伴的竞争对手。如果有好几个买家,公司可能别无选择,只能买下该企业,以便在竞争中抢得先机。

最后,公司还必须培养驾驭收购和结盟两种战略的能力。作者以思科公司为例,说明了培养收购和结盟两个方面的能力给该公司带来的巨大成功。

 

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