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必能宝的小步收购法

战略规划 】 2013-05-22 22:13

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摘要:

必能宝的小步收购法

许多研究都显示,收购冲动恰恰表明企业存在弱点;收购后企业文化难以融合;以及多数收购均以失败告终。但仔细观察世界上最成功的公司后,作者等人却发现,它们通常都非常倚重收购来实现自己的战略目标。尽管挑战重重,公司经理们却坚信,收购比有机扩张速度更快,成本更低,风险更小。而这背后的奥秘就是,有些收购企业知道如何正确收购,而其他很多企业则对此一头雾水。

作者所在的必能宝公司在6年内先后进行了70多起收购,总结了很多成功经验。其中有一点令作者颇有感触,那就是,有几条关键原则自始至终都至关重要。作者相信,这些概括性的基本原则同样适用于其他公司的收购行动。

原则1 遵循邻近原则 大量证据显示,较为稳妥的并购方法是吸纳邻近产业——这是对公司现有业务组合的合理拓展,并且可以循序渐进、逐步实施。事实上,并购邻近产业有助于公司利用自身的隐性优势——管理知识和技能、客户洞察以及文化定位,同时也有助于保持品牌内涵的一致性。所以,作者认为邻近收购是一种比多元化收购更可取的发展策略。

原则2 实行组合管理 企业不应该怀着侥幸心理赌一两把大的,而应该实施多起小规模收购。采用组合策略的典型好处就在于增强了长期财务结果的可预测性。另外,它还有助于满足处于不同发展阶段的企业的投资需求。事实上,各类研究都表明,相比那些只追求大宗交易,但交易次数寥寥的公司,收购经历丰富的公司往往有更出色的收购业绩。

原则3 务必选定一位业务责任人 企业必须指定一位领导人来全力实施收购案的业务计划:实现营收目标,实现成本增效,实现预期投资回报(或更多目标)。同时,该业务责任人(他通常会任命一位整合经理)还必须推动所有关系到运营成败的幕后基础建设项目,包括IT系统整合、人力资源政策、财务控制、管理报告、人才保留等。

原则4 明确收购的评判标准 收购有两种,一种是“补充型”收购,所收购业务恰好与公司所处的行业或市场契合。另一种是“平台型”收购,它会把公司带入一个全新(但邻近)的业务领域。区分补充型收购和平台型收购十分重要,因为公司需要使用不同的标准来评估潜在交易。如果是平台型收购,那么短期收入机会和成本节约就不那么重要了。相反,战略性问题才是重中之重。如果是补充型收购,就不需要考虑战略性问题,而是重点考虑业务之间可能的协同增效,以及如何在收入和支出上体现出来。

原则5 切勿饥不择食 从战略层面上说,“饥饿”意味着管理层会认为企业紧缺某种要素。但这并不是说企业可以贸然收购。用收购来弥补公司现有业务的糟糕业绩也是有问题的。饥饿还会削弱管理人员的判断力。要想避免这种交易冲动,企业就需要进行理性分析并克制自己的情绪。

必能宝强调将收购活动作为一个流程来进行管理。首先,业务主管向公司发展部领导的一个委员会提交收购设想,进行初步审查和筛选。获准推进的收购提案还要经过更严格的审查。一旦交易项目到了该考虑收购条款的阶段,公司还会要求准备一份“决策备忘录”,以指导收购过程中的各项决策。

基于流程的收购方法能使公司的收购行为更明智、更高效,使业务领导人在选取收购对象时更有章法,也让公司避免陷入某些“美丽的陷阱”。总而言之,这种方法能确保公司最终完成的交易在战略、商业和财务上更具合理性。

 

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