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红蜻蜓:劳动密集型产业里的商业智慧

战略规划 】 2013-05-22 22:26

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摘要:

红蜻蜓:劳动密集型产业里的商业智慧

企业分为两类,一类就像在丛林里清除矮灌木的人,他们是生产者。

  而卓有成效的企业会爬上最高的树,巡视全貌,然后大声喊道:“前面还有一块丛林!”

  偶然看到2006年末的一期《头脑风**》节目,记者一下乐了。时任国美总裁的陈晓向红蜻蜓董事长钱金波提问:“如何看待媒体的错误报道?”钱金波不失机敏地回答:“好像台风来了,我的企业就像一只小乌龟,它在地上爬,台风吹不到它。”

  对于这家拥有25000多名员工以及3000多名经销商的国内一线鞋企,钱金波“小乌龟”的比喻多少有些谦虚。只是当年的钱金波,心中确有“憋屈”。“香奈儿的包,几十年款式未变,漂洋过海来到中国,国内消费者会说‘啊,经典款!’但同样的情况发生在国内品牌身上,‘库存货还敢拿出来卖,快打折!’”

  ——想多收三五块,底气何在?对于雄心勃勃的中国制造企业,这令人沮丧。

  出生于1964年,被理想激励、被国家感动、被贫穷所迫、被境遇所压——如果从创业动机和年龄上划分,钱金波在企业家谱系中属于典型的“60派”。但个人性格和为人风格上他又潮得像个“80后”。

  即便是那个荒烟蔓草的清贫童年,他也会把白衬衫压在屁股底下,衣服永远比同学的平顺;初中时,他嚷着让母亲买给自己一条粉红色的提纱围脖,以达到高领T恤的效果;他甚至穿过7厘米的高跟皮鞋;33岁买下人生第一套Armani西服,真空上阵以致不小心**。连他的老乡周成健(美特斯·邦威集团老总)也忍不住惊呼“你现在穿得像意大利人了”。

  何止是穿着上越来越潮。红蜻蜓发轫于温州,但钱金波1999年便开始在信息更为发达的上海活动,继而在上海设立了生产基地、品牌中心、营销中心、策划中心……而2005年他更是提出归零跨越的企业战略,向外界表达了红蜻蜓“要做中国LV”的梦想。

  这样的表达乍一看,和比亚迪那句“2025年超越丰田,成为世界第一大汽车生产商”的口号有些神似。但谁又能断言,它们真的就只是口号呢?“国际品牌可以以高于实际成本二十倍的价格卖给中国人,而中国鞋最多就只能乘以三吗?”

  ——笼罩在中国制造身上的纸枷锁何时可破,又如何去破?

  2009年,红蜻蜓在创办四十余年的意大利米兰国际鞋展上登台亮相;紧接着,同列全球三大专业鞋展的美国WSA鞋展和德国GDS展上也相继出现其身影。展会现场时常传来当地华人的疑问——“这是红蜻蜓吗?是我们国内的那个红蜻蜓吗?”

  是的,还是那个红蜻蜓吗?

  上篇红蜻蜓1.0———一个劳动密集型产业里的商业智慧

  钱金波是何方神仙

  1972年,钱金波8岁。家里编了一个箩筐,准备放到生产队里去挑番薯。钱金波提醒母亲,“箩筐应该写上名字,以免搞混了”。待到队里分东西时,有人大喊“钱金波是谁”,他美滋滋从人群中钻出来,大家都服了这个“钱家的孩子”。

  事无两样心有别。几年后,“钱家的孩子”觉得自己已经是大人了,他想像他的一个哥哥、五个姐姐那样打出一番自己的天地。此时的楠溪江也不再宁静:江那边,桥头镇有人做纽扣发了财,继而全镇开始做纽扣;江这边,去新疆做建筑工人的同乡也回来了。“都穿上了西服,还是后面开叉的”——任何时候,钱金波都对服装格外敏感。

  1982年,18岁的钱金波终于“出道”,跟着五姐夫去武汉做木匠。1小时的渡船到温州,24个小时的轮船到上海,继而72个小时的轮船到武汉。他在寄给母亲的信中写道:“离开家乡,漂洋过海;双重海水,催送轻舟;飞越千山,一路平安……”

  如此煽情的句子确实出自钱金波。相比同时代出道的企业家,他身上确有一种偏文人的气质。这种气质在红蜻蜓的企业发展历史以及钱金波屡屡创新的营销口号中悄然展露。这是后话。

  1995年,钱金波拿着多年商海打拼的积累,创办了一家制鞋厂——红蜻蜓。对于创业者而言,上世纪90年代的中国堪称一段可遇不可求的燃情岁月,市场机遇面前胆气比技巧更重要。而钱金波除了胆气,更有鲜明个性。

  比如他会跟追随者谈梦想。如果说谁今天再和员工谈梦想而自己却家底羞涩,那么他很有可能受到一番嘲讽。但彼时的钱金波非但和员工谈,和地方政府谈,甚至还跑到电视上广泛传播。

  500多平方米的厂房是租来的,这在做生意讲排场的温州颇为少见。当时的温州企业基本都有自己的厂房,有的甚至还会搞个卡拉OK厅在里面。因为领导来了,先锋音响一开,“实力自然体现”。

  1995~1999年期间,钱金波的战略思维重点是花在如何打响品牌上,并未花在温州人的“门面工程”——厂房规模上。直到1999年,红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的厂房。

  虽然硬件上赶不上当地的4300家同行,但其他方面钱金波却很快脱颖而出。比如品牌名,在一干乡土味浓郁的鞋业品牌中,钱金波高呼,“红蜻蜓是我儿时的玩伴,是注定和我一生相伴的梦想。”又如包装,人家的鞋盒成本不过六毛,他敢于用两块钱的盒子美其名曰礼品鞋,一块烫金的LOGO十足“洋派”,再来一句更加洋气的广告语,“从距离中寻求接近”。

  而创办红蜻蜓当年,钱金波就开始和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目,在电视上畅谈品牌梦想。电视广告同期启动。同年,他花了5000多元在温州瓯北最繁华的渡口竖了一块长十几米的广告牌,上书“蓝天白云,绿草成荫,美丽的红蜻蜓,带你回归大自然”。

  这或许可以算作中国最早一批悬念广告了。但过往行人犯疑了,“红蜻蜓是干嘛的?哦,做鞋的。”“花钱做广告,怎么连个电话号码都不留?”“是啊,这老板太傻了!”

  “太傻了”的红蜻蜓渐渐打开了知名度。东北经销商十万十万地抱着订金来订货,钱金波却不肯收。因为他生产不出来那么多货来,只能有一箱货发一箱货。经销商们白天躺在宾馆里,边嗑瓜子边听钱金波在电视上讲话,啧啧赞叹:这老板太有文化了,讲话有诗意!

  1995年底,创办才9个月的红蜻蜓在租来的厂房里创造了3000万元的产值,上缴税金131万元,利润168万元。

 

  一个针眼捅出的窟窿

  创办红蜻蜓没多久,创始资金迅速换成了货品,下一步资金投入如何保障?这是钱金波需要面对的首要难题。他找到建行行长,有条不紊地陈述着红蜻蜓发展思路和广阔未来,行长虽意识到眼前这个年轻人确实与众不同,却始终未敢松口。

  钱金波当然明白行长的为难,但对红蜻蜓的信心却从未缺失。一次会议间隙,钱金波逮住当地县长。“红蜻蜓厂房不大,却名声在外;企业规模不大,产品却供不应求。这样的企业政府不是应该多扶持么?永嘉的经济结构一定要多元才有更大发展。”有着复旦研究生学历的县长从未听过这样的论调,钱金波掷地有声地说:“我这是工棚里出名牌,虚拟经济!”

  这确实是有趣的一幕。三十多年的改革史上,类似的求助往往构成一家民企的生死一刻。钱金波很幸运,县长最终同意协调银行向红蜻蜓提供贷款。而更多被“几斗米”憋死的无名“烈士”,却只能空空一声长叹。

  而此时,温州非但拥有皮革、鞋帮、鞋跟、鞋扣一条龙的产业集群优势,“中国鞋都”的名望也让绝大多数鞋厂养成了“坐商”的习惯。鞋企们遵循全国百货会议订货模式,通过批发站和百货公司下订单,然后再组织全年生产,轻松稳定。企业成败有运气之说么?有,也没有。

  解决了资金的问题,钱金波开始在销售上下功夫。他仍然没有按常理出牌,一是企业规模不大,二则多年的销售经历让他意识到,只有把产品和仓库建设到离消费者最近的地方,品牌才能迅速做大。

  “这犹如摄影,如果你想拍摄到最完美的图片,镜头一定要尽可能地靠近第一现场。”战略上,钱金波从未盲目。

  紧接着,从浙江到东北,安徽到江西,湖北到河南,红蜻蜓的销售人员开始在全国各地建设批发渠道。钱金波则坐镇后方,一心钻研产品本身,不断让设计新颖的款式惊艳市场。订单接踵而来,高峰时候,批发商要拿货,甚至得排队等候。

  红蜻蜓走在自己独辟的蹊径上,过了几年红火日子,直到1997年,它的竞争对手才纷纷开窍。此时的红蜻蜓固然优势尽显,但爱挑战自我的钱金波并未就此坐享安逸,而是暗自开始筹谋新的市场策略。

  就在此时,或许是老天刻意要激一激这个年轻的企业,红蜻蜓迎来了创业以来的首次危机。

  1998年夏,南方普降**雨,天气出奇凉爽,全国凉鞋普遍滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山——大量货品积压,这对一个刚刚走上正轨的制造企业无疑致命伤害。

  当同城对手们还在苦等天公作美时,钱金波将近百名骨干销售人员聚拢,紧急组建“特种部队”,一路安徽,一路湖北,一路山东,火速驰援一线。殊不知,就是这情急之举,竟然促使红蜻蜓率先完成了中国鞋业的又一次渠道转型。

  奇迹出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的员工在他的家乡恩施借来一间十几平方米的门面,找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出人意料地好,几个月下来,居然卖掉了所有库存凉鞋!

  “偶然事件”的“偶然成功”,仿佛灵感点火器一般点醒了钱金波——为什么不能将这样的模式发扬,走出一条终端销售的捷径?这就是后来被其发扬光大,亦被人们所熟悉的“特许连锁”经营模式。事实上,钱金波的这一创举并非偶然。在此之前,他早已意识到中国鞋业大批发甚至“多级分销”时代必将终结,只是专卖应该如何搞何时搞,他一直在等待。

  红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快,规范的货架设计、终端形象,企业CI设计也相继导入。1998年底,商业模式日渐成熟的红蜻蜓推出“绿草计划”,以特许加直营的方式圈地,在全国构筑起了北至黑龙江,南到海南岛,东起上海,西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国,风头无两。截至2006年,红蜻蜓在全国设有43个配货中心,专卖终端已达2000余家。

  而依靠杀伤力强大的专卖渠道,1998年红蜻蜓的产值便已成功过亿。钱金波将一个针眼,捅出了一个巨大的窟窿!

  与此同时,竞争对手们又一次马不停蹄地赶了上来。同样在1998年,奥康、康奈开始在浙江开设专卖店。中国鞋业大专卖时代,悄然而至。

  看得见的与看不见的

  悄然而至的还有欧洲制造业的“集体出走”。以“制鞋王国”西班牙为例,2004年200人以上的制鞋企业只有2家,2005年仅剩1家,而中国鞋业目前为止从业人员已达220多万人次。

  更多的人说,这是“虚胖”。当发达国家选择抛弃低附加值的产业,更多地专注于“快钱”,中国的制造业中则有人疑惑,也有人硬是要闯出一条过得硬的生路。

  钱金波当然属于后者。

  传统制造业的困局是什么?低附加值。正因为这样,自红蜻蜓品牌诞生之日起,钱金波就将自己的儿时欢愉、终生梦想融入其中,使红蜻蜓品牌内涵不断丰满。

  除了故事,红蜻蜓品牌的延展度也越来越宽。1999年10月,钱金波拿出1000万元成立了中国第一家鞋文化研究中心——这笔数字后来又被追加到了3000万。

  这一举措在当时看来确实“疯狂”,但对品牌来说,却是将其内涵延展性做深的最有效的方式之一。2001年5月,红蜻蜓再次投入巨资,建成了中国第一家中华鞋文化博物馆。与很多企业的博物馆不同,这个博物馆看不到一双红蜻蜓的鞋,而是收藏着各式各样的古董鞋。很长一段时间里,组织出版《中国鞋履文化词典》,发行中国鞋文化个性邮票,寻找各种鞋文化收藏品,成为钱金波的日常工作。他开始以“中国鞋文化第一人”的业界认知出现在公众视野。“有时找到一件藏品,比获得1000万的订单还要振奋。”

  有人说,钱金波对于鞋文化看重和执着,或许是源自意大利著名的皮鞋设计师Marlogce当年的一句刻薄话。红蜻蜓成立第二年,钱金波曾拿着自己生产的皮鞋找这位业内首屈一指的设计师鉴定,Marlogce却说:“我对皮鞋的质量、款式很满意,但我只能给你打90分,那10分是文化附加值,你没有的!”

  文化不是空架子,有了品牌,产品必须跟得上。做看不见的局叫艺术,做看得见的局叫制度。为了提高生产效率,1999至2005年期间,红蜻蜓对内部流程和企业系统管理多次调整。另一个创举,则体现在其通过“波段理论”来破解鞋业淡旺季的难题上。

  中国市场复杂多元,就像各地饮食口味各异,不同地区消费者对鞋子的款式和舒适度也存在不同喜好。比如南方人和北方人对鞋子的厚薄要求不一样,又如上海市场看重时尚雅致,内蒙古又偏好朴素耐穿。红蜻蜓发现,只要能把各地消费的需求精准定位,周转率就能比行业高出30%左右,利润增加数倍甚至更高。

  每年7月和8月,是鞋业的传统淡季。温州企业往往让员工大量放假,然而红蜻蜓的市场人员发现,广东的市场淡季很可能是黑龙江的旺季,其季节的变化有二十天左右的差距。而根据这个波段,科学有序地安排生产和发货,就可以利用地域气候差完全避开淡季——一个没有淡季的市场,你敢想象么?

  伴随中国经济进入高速发展期,门面租金不断提高,单店的盈利水平必须提高,产品多样化势在必行。红蜻蜓仍然是第一个“出手”的鞋业集团。

  1999年,红蜻蜓上马女鞋项目。同时,以在广州上马皮具等项目为代表,红蜻蜓开始了相关多元化。而之前在中国鞋业市场,温州只擅长男鞋,广东只擅长女鞋。

  2004年4月,总投资超亿元、设计生产规模为16条生产线的红蜻蜓重庆基地建成投产。由此上海、温州、重庆、广州四大产业基地协同发力,从容平衡制造成本。

  2005年,红蜻蜓销售额突破10亿元。

 

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