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卫华集团的多元化版图

战略规划 】 2013-05-22 22:28

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摘要:

卫华集团的多元化版图

汽车驶出长垣县高速路口,首先映入眼帘的是一幢幢别致的花园洋房, 在这个不足百万人口的县级小城, 却有着“中国厨师之乡”、“中国防腐蚀之都” 、“ 中国起重机械之乡” 等名号,早在2005年,长垣县生产的起重机便在全国占据了70%的份额。现如今长垣县建起了“河南起重机械工业园区”,与起重机械相关的企业更是多达上百家。俨然一个“隐形冠军企业群”。卫华是诸多起重企业中规模最大的一家。1988年成立至今,经历过几次管理变革的卫华集团现在已经站在了行业的前列。不过,比起整个企业走过的发展阶段,董事长兼总裁韩宪保的治企思想似乎更具借鉴意义。

  韩宪保说,卫华是一家“纯民营企业”。作为这家企业的主人,他没念过大学,也没读过MBA,甚至很少花时间去读书、上网,但卫华的管理却呈现出典型的国际化、资本化和多元化模式。

  卫华在很早以前就开始招聘国外技术人才,为了培养和留住人才,他们经常邀请严介和等国内知名培训师到卫华做培训。90年代中期卫华打破家族化管理,初衷只是韩宪保心疼高薪聘请来的高管跑掉。现在看来,正是这些质朴的管理理念保证了卫华今天的“纯度”。

  一个“有心人”的发展观

  《首席人才官》:算起来,今年是卫华成立22周年。

  韩宪保:是的,6月8号是我们的建厂日。卫华是一家纯民营企业, 1 9 8 8年我带着几个亲戚朋友做,从零开始,一步一步走过来,现在已发展为集起重机械研发、设计、制造、销售、安装、服务、进出口业务为一体的大型企业集团。有员工5000余人,2009年销售收入31.2亿元。

  《首席人才官》:卫华的发展路径和当时多数民营企业应该都差不多,你对当时国家的大背景还有印象吗?

  韩宪保:在那个年代, 民营企业对上面的精神还不是很了解,发展也是一种风险,当时卫华也是挂着政府的“红帽子”——乡镇企业招牌。即使到了9 0 年代中后期, 对河南来说私营经济也还不是主体,以集体经济为主,长垣县以前的经济基础比较薄弱,远没有沿海省市、直辖市那么靠前,不过在河南省走的还算靠前,中央、省、市的会议都有一些精神出台,在这些精神出台的背后,会看到一个明显的“ 从允许到可以再到参与”的过程,这是中央对私营经济逐步开放的讯号。

  《首席人才官》:你当时吃透了中央的文件精神。

  韩宪保:那倒没有,其实当时就连政府的基层干部也不可能完全理解上面的政策。从1994年开始,是一个超越的阶段,也有过一些思想斗争,但我隐约感觉到即将迎来私营经济的发展期。那一年我开始给公司定战略,决定打破家族化管理,解放思想观念。

  《首席人才官》:你的这些方法论是怎么形成的?包括你对政策的理解、企业战略的前瞻性、管理平衡的掌控等,是通过书本?还是你有一个智囊团队?

  韩宪保:说实话,我很少看书,一方面忙于公司事务,另一方面也没有这样的习惯。你所谓的前瞻性或是对决策的把握,大多都来自于我做企业的实践。卫华在最初刚刚起步时,我们根本不会去专门研究中央的政策信息,我也看不清楚方向,只知道把眼前的事情做好。

  一个便利条件是,那个时候当地政府经常带我们去参观一些企业,每一次我都感觉收获很大。如果是有心人,就能从领导讲话、朋友的聊天中捕捉到大的方向。那时信息流通很慢,远不像现在的网络社会,只能从领导的讲话中去揣摸。在别人看来这种会议都无关紧要,我能做到的是领导每次开会讲话都是聚精会神地听,然后记下来。每一次重要会议都有新的精神出台, 这里面其实有很多关键的信息透露, 比如从“允许”、“承认”、“参与”、“认可”……从这些关键词的变化就能看出上面对私营企业是在一步步放宽,但你要说吃准这种精神,不可能,谁也不敢肯定。

  “黄金十年”与“练内功”

  《首席人才官》:如果以阶段性划分,卫华这22年的发展可以分为几个阶段?

  韩宪保:大致可以这样划分:最初的8年是原始积累阶段,家族化管理,作坊式经营。当时并没有太多的资金,主要从事零部件的生产,这8年是很漫长的,但也很踏实、很有成就感,每年都有大幅增长。从1995年开始企业逐渐壮大,原有的厂房和场地已满足不了生产需要,开始一轮大规模的扩张,实行去家族化管理。

  2007年金融危机开始进入平稳发展期,开始新一轮变革,主要是完善管理。现在我们定的战略是稳步发展,在现有业务基础上谋求多元化变革。

  《首席人才官》:发展过程中经历过低谷吗?

  韩宪保:在市场方面也有过几次变化和波动,1997年的经济危机,那时卫华刚建好40多亩地的厂区,也承受了经济危机的考验,应该是一个发展的相对低潮期。

  《首席人才官》:是怎么度过危机的?

  韩宪保:那一阶段我们比较务实,建立企业架构、打破家族式管理、成立自己的管理团队,建章立制……当时虽然建立了新厂,但也感受到来自市场的考验,也作了冷静的思考。当时主要产品是电动葫芦配件,在产品上没有新的突破,电动葫芦是比较轻小型的,找到这个原因后,在1997年底下决心要对产品进行突破性的变革,将来一定要生产整机产品。困难是暂时的,危机时期正好可以打基础,实现了花园式工厂,改变了简易的作业场地,新厂建成后准备投入整机生产。

  就这样,找到新的发展路径后,1998年开始大举扩张,投资引进新设备,做认证、搞研发,为上马大型起重机项目打基础。2000年经济形势开始回升,卫华恰好赶上新一轮的行业发展增速期,新老产品增幅均达到了60%以上。

  《首席人才官》:在市场还处于寒冬时,你们已经开始做迎接春天的准备了。

  韩宪保:是这个意思,事实上1999年找到新的发展方向后,当时市场还没有真正升温。

  《首席人才官》:有了这一次危机考验,2008年的金融危机你们很容易就度过了。

  韩宪保:对,因为1997年我们已经经历了一次思想上的危机,具备一定的抗寒能力,所以最近一次危机没有过多担心,反而很冷静、谨慎。不过和前一次危机时的“冒进”不同,1997年的卫华遇到了发展过程中第一个瓶颈,如果不突围,不去打破一些限制,只有等死。而2008年卫华已经成长壮大了,走到了行业的前列,规模已经很大,完成了原始积累,重在求稳而非求快。

  所以,面对这一次危机我们采取的是防守策略,2008年确定了强化管理、苦练内功、夯实基础、应对危机的发展思路。在我看来,金融危机也给公司提供了加强内部管理的机会,经过之前10年的高速发展,我们需要停下来做一番思考与审视,去梳理公司的制度,加强学习培训,强化管理,提高员工素质。如果以前是做大,接下来就是做强。

  《首席人才官》:危机正好给了你们喘歇的机会,停下来看看路。

  韩宪保:是的。危机既有“ 危险”,也有“机会”。对卫华来说,过去的10年里我们增长了100倍,订单满天飞,客户每天在门外排队等货,此时如果还用1997年的“冒进”思想,肯定会垮掉。所以遇到外部的危机,需要内部去消化、调整。

  朴素的管理理念

  《首席人才官》:多数的企业都是“家族制”,国外做的好的企业,很多500强公司都是家族化管理,你们既然有了国际化的思路,为什么还要“去家族化”?

  韩宪保:中国的民营企业和国外家族企业有所不同,我刚才也讲过,90年代中期卫华正处在上升期,需要引进大量外部人才,进入企业的不同部门担任高管职务,但多数外来高管人才都有打工心理,份内的事他做的很好,但很难要求他们像经营自己的企业那样去用心经营卫华。家族人员绝不能容忍招聘进来的高管不尽心,亲戚们都有强烈的主人翁意识,就好象这是我们家的公司,做为外聘高管不能抱有混日子的目的。当然他们有这些想法是好的,但他们不懂得管理和沟通,所以常常把心里所想表现出来,甚至因出言过激伤害了外聘人员。一边是部下,一边是亲戚,我夹在中间很为难。所以就提出家族成员要尊重外聘人才,如何将这种“尊重”落实?最后就提出能容忍外来人才的就留下,不能容忍的离开。从某种程度讲,这也是被逼出来的。

  《首席人才官》:你现在怎么看民营企业里这种情与法的关系?

  韩宪保:情属于感情,从感情上讲和家族成员感情比较深,但从法上讲,就是管理和制度。从感情方面讲,毕竟血浓于水,但企业管理光讲感情是不行的,有了制度,就要坚持人人遵守,这也是考验家族成员的条件。其实制度都是表象的,要让员工做到内心去认同企业,就不能把制度当成制度,可能这才是更高的境界。

  《首席人才官》:中国目前有一批和你同龄、同时期创业的民营企业家,他们已经或正在崛起,你怎么看你和他们之间的共同点。

  韩宪保:我觉得自己和其他人没法比,也没有可比性。人家有知识有背景,起点很高,我个人的知识、学历、出身、成长、教育、创业的环境起点都没法去和别人比,我的发展是从村里到乡里到镇里再到县里,虽然北京、上海我们也有分公司,但至少目前脚跟还没站稳,而别人已经发展的很大了。

  《首席人才官》:但你的管理思想在那个年代就不算落伍,甚至还很前沿。

  韩宪保:所以我觉得虽然没有可比性, 但卫华走过的这2 0 年我感到很自豪,前面是成功的路,是阶段性的成功。尽管我们不能做计算机、高科技产品,但在起重行业是成功的。

  《首席人才官》:有哪些事让你自豪?

  韩宪保:从行业发展来看, 我们有很多指标是其他企业无法比的,比如持续发展的速度是最快的,特别是2000年—— 2 0 0 6 年, 每年以8 0 % 的速度增长;从整个企业规模,在产品、技术、研发、制造能力、团队建设等,我们都走到了行业的前面;2007年,卫华销售收入达到第一。目前在行业中,市场占有率是第一,获得了中国名牌、中国驰名商标等,在行业中已经领先。

  《首席人才官》:你感觉在公司经营管理过程中,最难的是什么?

  韩宪保:节奏。就是如何让企业的节奏平衡,什么时候该快,什么时候该慢,作为领导者要心中有数。

  《首席人才官》:如你所说,公司是一盘棋,如何走好下一步,在哪里落子,在你心里早就有数?

  韩宪保:我习惯做好当下的,定好战略后一步步去执行,其它的不会考虑太多。

  《首席人才官》:你觉得性格对你管理企业影响有多大?

  韩宪保:我从不算小账,不会计较赚多少钱,习惯看长远,对眼前的事很投入,容易极端,经常工作忘记吃饭,一直以这种状态走过来的。

  《首席人才官》:你也会这样要求下属?

  韩宪保:不会。我自己能做的事肯定自己去做。

  新征程

  《首席人才官》:平时对公司的人力资源关注吗?

  韩宪保:这方面不单单是关注或过问,应该说是极为关注。卫华集团能做大,前期可能靠家族成员,但之后主要靠引进人才,规范化的管理。某种程度上讲,人多了可以让效率得到提升,但如果没有规范化管理人多了就会失序。这一次的经济危机过后,企业发展步伐已经慢下来了,但人才招募一直没有停。我们每年要吸引200名左右的大学生,有望在几年内形成一个非常好的梯队,另外会适量补充社会人才,把培养和引进人才做一个有机的结合。

  《首席人才官》:你最终想把卫华做成一家什么样的企业?

  韩宪保:我觉得分不同的阶段吧。最初只是想把生意做好,1995年开始注重真正把企业从管理角度来讲,不断去规范、提升。经过1 9 9 9和2 0 0 0年的实践,觉得方向和路子走对了,我们就开始做中长期发展规划:2001-2005年我们的战略是实现由滚动式发展到跨越式发展,那时虽然没有现在的人才多,但已经觉得不能再看路子,而是看规划,当时的目标是五年时间做到行业一流水平,行业排名前10位。

  《首席人才官》:现在来看这些目标都实现了?

  韩宪保:都实现了,和别人的不同是我们有了目标就要去做。2004年我们的销售额就达到了100%,到2005年实现了产能和数量的第一,远远超过了预期目标。

  《首席人才官》:对下一步发展你是怎么想的。

  韩宪保:2007年我们开始重新调整集团架构和发展思路,反思此前民营企业的失败案例,让我们想到应该有一个从量到质的变革,如果企业一直这样下去肯定不行。小的时候可以高速发展,可以冒进,但当企业做大以后,不可能再这样发展,所以2007我们提出稳步增涨的口号,定的目标是实现30-40%的增长,就像打仗一样,攻下的领地还需要巩固。所以此间我们做了人力资源咨询、战略咨询、精益咨询,就是要从量变到质变。下一步计划是,起重机业务仍要稳步增长,保持在20-30%就可以,同时要拓宽产业链,不是单一的垂直增长,这一部分通过并购重组来实现。最终肯定要跳出这个行业。

  《首席人才官》:你们好象已经开始实行多元化了。

  韩宪保:是的。集团现在有14家子公司,像河南信诚华夏投资担保和保健枕就是新的尝试,将来还可能向快速消费品行业发展。

  《首席人才官》:现在常思考什么问题?

  韩宪保:就是卫华如何实现稳步发展。现在对卫华来说,又面临着一个转型期,一方面是守住主业的稳步增长,另一方面还要通过并购、重组来实现新的增长。

  对话卫华集团人力资源总监苗红

  《首席人才官》:卫华在人才的吸引与留用上做了哪些?

  苗红:卫华对人才的引入与发展相当重要,在这方面我们为员工提供了优厚的保障,比如实行员工免费就餐、基层以上管理干部配车、股权激励办法、建设卫华小区等。也是希望通过这样一些做法,把人才留下来。

  《首席人才官》:现在来看,你们吸引的外部人才多吗?

  苗红:有很多外聘高管。有4名国外专家人才,另外集团执行副总裁、副总裁等都是外聘的,管理技术人才90%以上都是外聘的。

  《首席人才官》:那你们当下面临的挑战是什么?

  苗红:当下的挑战是要根据人力资源战略做好人力资源规划,通过几年的努力, 建立起高效的人力资源管理体系,建设四支强有力的队伍,一支由高素质领导人员、专业经营管理人员、思想政治工作人员组成的经营管理人才队伍;一支由各类技术专家、学科带头人和技术骨干构成的专业技术人才队伍;一支由技师、高级工为主体的操作技能人才队伍;一支由国内市场开拓和国际市场开拓人员组成的自营销售人员队伍,以支持集团总体战略目标的实现。

  《首席人才官》:对公司的决策、董事长的战略意图,你会通过分析去理解吗?

 

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