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安利中国:跨国公司本土化样本

战略规划 】 2013-05-22 22:32

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摘要:

安利中国:跨国公司本土化样本

“如果不来中国内地,来了内地以后不愿意做任何调整和适应,硬要将美国或者海外公司的做法套在中国市场,就不会有发展空间。”经历了本土化巨大挑战后的美国安利公司执行副总裁及安利(中国)董事长郑李锦芬,手持2009年销售额200亿元人民币的“成绩单”,回顾这家公司在中国内地的发展过程时说。

  以退为进,适时转身,打破已有藩篱,15年过去了,安利中国公司销售额占其全球销售额的三分之一强,其经验,或可成为跨国公司本地化样本。

  一纸禁令的大考

  1991年,已经掌管安利香港业务并成功开拓了安利**业务的郑李锦芬,穿着职业装,侧身坐上一辆“摩的”,在颠簸中到达广州开发区管委会办公室。

  这已经不是她在内地调研所到的第一站,从上个世纪80年代后期开始,郑李锦芬考察了上海、北京、广州、深圳等城市,她喜欢和别人分享这样的比喻:“香港市场相当于一个小河塘,**市场相当于湖泊,中国内地市场相当于大海洋。”

  这片巨大的海洋,激发了她挑战的勇气。在一份写给美国总部的报告中,她用坚定的语气写道:若不到中国投资,便不算是真正的跨国企业。

  1992年,在大量的市场调研和资料的佐证下,安利注册了中国公司,并投资1.2亿美元在广州建厂,郑李锦芬出任董事长。1995年4月,安利(中国)日用品有限公司正式开始运营。

  那段日子,能睡上5~6个小时,对郑李锦芬而言便是奢求。加班是常态,作为三个孩子的母亲,她没有落下每一个照顾孩子的时刻,同时,她还在香港大学拿下了工商管理硕士学位。

  但真正的挑战还没到来。

  1998年4月,国务院下达了“传销禁令”,一时间,这个全面禁令,针对的对象不仅仅是传销,也包括直销。

  安利顿时陷入迷局。此后连续三个月,这家公司共计损失超过3000万元人民币,已在纽约股市上市的安利亚太区有限公司股价应声跌落,总计下跌达到20%。

  由于引入了欧美通行的“无理由退货”制度,成千上万的“空瓶子”被退回来,这些空瓶子,对投机者来说,意味着能够换回完整包装的新品,但对于安利来说,不啻为雪上加霜。

  “回顾十五年来最让我们震撼的调整,我会首选‘传销禁令’。”在海外,这家公司从未经历过这样的事件,郑李锦芬和她的团队没有任何经验可以借鉴。

  “不慌不乱,不离不弃。”21年在安利的职业生涯,以及种种对挑战的克服,让郑李锦芬知道,若前提明确,即不会离开中国市场,更不会放弃中国市场,那么就必须保持冷静,阵脚稳住。

  “用什么心态面对挑战?”对郑李锦芬而言,答案很简单,即平常心。“不要将事情搞得太复杂,一步一个脚印来做。”

  她知道,摸着石头过河的时候,再给自己压力也没有用,重要的是,要在碰到问题的时候,冷静分析,找出对策。

  更进一步的是,“尽量将自己放在别人的位置上想问题,就可以想出一些共赢或者是双赢的局面。”若单独想为什么事情会出现,或者不断抱怨而采取激烈行动,于事无补。

  思考—决策—行动,进退、收放、张弛,凭借经验和客观分析,加上结合自己与他人立场,郑李锦芬总能找到解决问题的方法。

  三个月后,安利度过危机,被允许使用店铺经营+雇用推销员模式经营。

  成熟模式的中国转型

  在美国,直销行业的特点是,不开店铺,不做广告,直销员推销,完全依靠口碑营销。这种模式基于对产品质量的信心,且能够做到节约中间成本还利于直销员和消费者。

  经过数十年发展,这一模式已经成为一种成熟的商业模式,为人们所接受。

  安利中国却开始思考,怎样变革出新的模式,以便更好地降低经营风险。1998年,安利实体店出现。时至今日,这家公司在中国的197个城市开设了237家实体店。

  郑李锦芬明白,口碑营销过程中,直销人员大部分时间都会准确地传达关于产品的信息,但也不可避免有夸张的成分。

  实体店能够增加公司与产品的透明度,加强与消费者之间的互动。

  店铺与直销相结合的模式,成为安利本土化成功的重要佐证。一些海外公司也希望能够借鉴开实体店以及推出广告等模式。无疑,这一模式被证明是有效的,目前,在中国**和香港,安利也开出了店铺。

  此外,2001年,安利中国打出了其全球的第一个广告,由伏明霞代言的纽崔莱广告。郑李锦芬坦言,这也是增加透明度的举措之一。此后,安利在中国遴选了多名知名体育明星作为代言人,相继推出多个与体育相关的广告。

  郑李锦芬并不讳言,“传销禁令”颁布后,人们对安利的负面印象,是促成其在中国内地推出广告的动因。

  “别人问我们的员工(在哪里工作),他们回答说,帮安利打工,(心里却)觉得很没有面子。”郑李锦芬感到心痛,她急于将声誉扭转过来,让员工们重新充满自豪感。“最快速的办法就是,研究如何能在最短时间内,用最有效的办法将正确和准确的信息传播出去。”

  “有些放弃了,有些保留了。”回顾15年在华发展历程,郑李锦芬说,核心竞争力和基本的经营理念以及销售队伍与直销人员的伙伴关系,都被保留下来。

  数十万的直销人员队伍,对这个公司而言,是一种责任。“我反对过度热情的营销。”在一次采访中,郑李锦芬直言。

  “我们首先要明确什么可以做,什么不可以做。”郑李锦芬要求安利营销人员不能有直销业的通病,拒绝夸大宣传和偶像崇拜。此外,教育培训、定期沟通、承担社会责任等都被明确下来。

  安利中国在全球范围内第一个设立人员培训教育中心,现在,美国总部也在研究如何将经验推广出去,计划设置的很多课程,都来源于中国案例。

  八年前,郑李锦芬开始学粤剧,早前疲惫时,她最好的放松方式是睡觉,现在变成了唱粤剧。那些跟随她多年的部下,以前从她那里获得的是工作上的鼓励,而今,则更多的是一种与世界平和相处,与工作平和相处的哲学。

  “最出色的就是队伍组合起来发挥团队的作用。”郑李锦芬说,自己最大的优势就是知道不足,所以就在每个领域和每一个范畴中找一个比自己能干得多的、才干更出色的人负责。“我在中间做服务,为他们提供服务,帮助他们协调,使他们的目标达成得更好。”

 

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