郎咸平

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企业成也文化败也文化

企业文化 】 2013-06-07 14:36

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摘要:

为什么把过去都忘记?因为过去日产文化所积累的,是一些错误的思维,你想要应对未来新挑战,就必须得有新思维。

成也文化、败也文化。索尼是怎么失败的?就是企业文化的失败。索尼在第一任董事长的领导之下,创建出了一个无可挑战的人治文化。

  发明随身听的时候,这个董事长把工程师叫到办公室来,他说把录音机拿过来,这么大一个录音机他说太大了,手提不动。这么大,太大了,你认为哪一块东西最占地方呢?工程师说:喇叭最占地方。好,那把喇叭拿掉了。把喇叭拿掉还是挺重的。

  中间这一块最占地方的是什么?工程师说,是录音设备。他说,好极了,把录音设备拿掉。既没有喇叭,又没有录音设备,就剩这么小一块了。工程师说,这种东西既没有录音功能,又听不见,是卖不出去的。这位董事长一意孤行,在所有人的反对之下,他坚持要做。

  他最后告诉这位工程师:听不见没关系,不能录音也没关系。你用一根线放在机器里面,另外一头放在耳朵里面,叫什么?叫耳机。从此创造了什么?随身听。到1998年为止总销售量达到了2.5亿台,创建了一代索尼,这是第一个案例。

  第二个案例是井深大,在1960年代彩色电视机画面很不清楚,他当时发明一种叫特丽珑的技术,可以解决这个问题。可是他必须得借钱,200万美元才能做。你们现在认为200万美元不多,那是50年前,200万美元等于现在的两个亿,而且产品没有利润,因为成品率不高,所以售价是成本的一半,卖得越多越亏钱。

  在所有人反对之下,这位董事长一意孤行,到了1968年,他又成功了,发明出第一台特丽珑彩色电视机,完全解决了彩色画质不清的问题。这两个成功使得索尼上上下下员工,都形成了索尼特有的文化,是什么?领导的决定都是对的。一种几乎独裁式的决定,形成了索尼日后的文化。

为什么会失败?有一位董事长叫做初井深之,他提出了一个战略思维,是这么说的,你们看电视机,是看电视机的外壳呢,还是看里面的内容?大家说,肯定是看内容。

  好,从1998年开始,索尼放弃电视机的外壳制造,干什么呢?干内容,搞什么游戏机啦、什么音乐CD啦,没有想到这个战略是个错误的战略,使得索尼完全失去了高科技的根据地。你现在去买数码相机,如果你还是买索尼的数码相机,那充分证明你的思维是僵化,是跟国际不接轨的。

  他这个照相机特别的贵,为什么贵呢?不是说品质好,而是因为成本失控。而且他重要的零件比如说液晶显示器、闪存记忆体,都是三星的。搞了半天你买索尼的产品,是索尼的外壳、三星的内涵、最高的售价。你为什么还去买这个呢?你的思维跟国际严重不接轨。

  你看这个初井深之,为什么能够在如此错误的情况下一意孤行,最后终于摧毁了索尼呢?这就是他的人治文化造成的,因为他的决定是不可挑战的,这是索尼过去井深大创建的人治文化,但是到最后他失败了。

索尼痛定思痛之余,提出一个新思维,那就是日本人本身是无可搭救索尼的,因为所有索尼员工的想法都是过去的僵化思维,这个怎么办呢?就找一个完全不受日本文化影响的人来做董事长,这个人是个英国人。

  他的做法值得我们警惕,因为你发现他的做法已经认为,思想是成功的关键,思维更是成功的关键。

  而且不止这一家公司,你说日本日产在1999年聘请了法国人戈恩做首席运营官,为什么呢?因为戈恩一样带来新思维,在一上台之后,对日产所有员工说了一句话:你们过去的想法都是错的,从今天开始你们要形成一张白纸。这就是里面的白纸理论,你们要把过去都忘记,忘得越彻底,将来越有成就。

  为什么把过去都忘记?因为过去日产文化所积累的,是一些错误的思维,你想要应对未来新挑战,就必须得有新思维。日本人看到了思维的重要,韩国成功是靠思维、西班牙的成功靠思维,我们过去所认同的企业经营理念,必须在一个正确的思维指导之下。

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