侯庆文

高级工程师

  • 流程管理
  • 大客户营销
  • 项目管理
  • 深圳

    常驻地

  • 面议

    授课报价

  • 140

    讲师指数

  • 100%

    好评率

​彭中阳担任华为EBG总裁对政企业务影响的分析

公司治理 】 2020-03-20 17:49

272

0

摘要:

彭中阳担任华为EBG总裁对政企业务影响的分析一、背景分析华为2020年整体销售收入达到了8540亿人民币,比2018年增长18%,在美国制裁因素的强烈影响下,整体业务没有受到大的影响,而且增长趋势更强

彭中阳担任华为EBG总裁对政企业务影响的分析

一、背景分析

华为2020年整体销售收入达到了8540亿人民币,比2018年增长18%,在美国制裁因素的强烈影响下,整体业务没有受到大的影响,而且增长趋势更强。整体来看,终端BG的销售带动起到了很大的作用,而且在运营商BG业务上持续增长和迅猛,但是政企BG的业务增长比较缓慢,尤其在国内政企网市场,没有很多的亮点和整合优势的发挥。任正非在2018年底对服务器业务进行了整合,将其从原政企BG中脱离,与华为云业务进行了统一整合,成为华为云BG,政企网市场则重点变为营销BG,强化市场销售为重点。在组织架构上,华为总干部部长彭中阳接替阚力大成为政企BG的总裁,任正非希望通过激活组织来激发政企市场的活力,在5G到来之际,加大对政企市场的开拓力度,成为5G时代的一个新的大增长点。彭中阳的上任,到底能给政企市场带来什么变化?需要值得重点关注。现就根据已经掌握的信息对彭中阳掌舵政企BG后的可能出现的变化做个简易分析,以供相关单位和领导参考。

二、彭中阳简介:

彭中阳,出生于1968年,毕业于华中理工大学,本科。1997年加入华为,历任华南片区用服工程师、俄罗斯代表处传输项目经理及拓展工程师、也门代表处代表、中东北非地区部总裁助理、北非地区部总裁、中国地区部总裁、公司总干部部副部长,现任公司总干部部部长。2018年3月23日,经持股员工代表会投票选举,当选为华为投资控股有限公司董事会成员。现任华为董事会成员、中国地区部总裁。

在彭中阳担任苏丹代表处经理的时候,彭中阳最早在华为提出了系统部“铁三角”的运作模式,并且取得了很大的成功,并且推广到整个华为公司,成为华为后续市场运作的标杆机制并沉淀到LTC流程中。彭中阳在那时候就提出了:要想发展,必须调整自己组织与客户组织匹配,做厚客户页面是关键。就这样,代表处任命了饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。在众人的努力下,华为在苏丹的业务发展越来越好,先后拿下了好几个大单。而彭中阳在担任中国区总裁的时候,其业绩增长也很快。

在华为20来年的经历,让彭中阳深得任正非信任,还专门任命彭中阳担任华为战略预备队的总队长,对战略预备队进行改组,将总干部的运作和后备干部的培养打通。(华为战略预备队包括三部分:飞虎队、重装旅和项目经理资源池)

彭中阳主要言论:

彭中阳说:“华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球1/3的人口。华为公司在云计算服务领域的愿景是让政府、企业像用水、用电一样使用ICT服务。华为公司将整合产业的资源,提供业界领先的产品和服务,把庆阳云计算节点打造成为甘肃大区云计算产业的基地,进而带动周边区域产业结构转型升级和社会经济的跨越式发展。”(从言论中体现出彭中阳对政企市场的重视及对政企业务发展的长远见解)
三、阚力大在政企BG的主要经营思想:

1.      EBG业务两大支撑点:阎力大认为,EBG增速最快的行业是面向政府公共事业,主要来自两方面,一是源自智慧城市,二是源自平安城市。(华为企业业务主要面向智慧城市、平安城市、数字银行、智慧能源、智能交通、智能制造等行业,提供的产品和解决方案包括IT、企业网络、企业无线、企业云通讯等,覆盖云计算、大数据、企业园区、数据中心、物联网等。)

2.      持续投入研发:实现强大技术创新能力:比如:存储业务、云计算业务
阎力大认为,华为不断持续高强度的研发投入,这样的研发投入给传统IT产品带来创新,以及形成在各种新技术领域里的创新及协同能力。“这是我们产品和解决方案具备优势的基础。”

3.      “铁三角工程”:抓住数字化转型机遇
阎力大认为,华为有非常好的创新机制以及与客户联合创新的机制,保障华为在面对数字化转型时,对各行业提供更切实际的解决方案。在创新过程中,华为提出“铁三角工程”。阎力大解释说,源自于我们跟客户做数字化转型联合创新的教训的总结。华为在联合创新中发现,客户、合作伙伴、华为这三个角缺少哪一个都不行。一方面,客户要参与创新。另一方面,华为扮演的角色是数字化转型,最重要的底座是数字化平台,但是如果没有上层应用,无法呈现客户想要的价值,最后所有的价值呈现靠的是应用。华为认为只有三者形成牢固的铁三角关系,才能确保EBG业务顺利开展。

4.      平台+生态:做行业应用的黑土地:

阎力大认为,“华为EBG战略支点之一是平台。华为认为平台是EBG发展的土壤,之前提出了‘平台+生态’战略,之后提出的‘平台的平台、生态的土壤’是对该战略的延伸解读。”
华为要做客户平台下面的数字平台,是所有行业数字化转型都要用到的平台。而面向行业差异化的部分,由华为上层合作伙伴和客户落地,华为不会涉足。这是华为“平台的平台”的定位。

除了平台,另一个华为EBG的战略支点是生态。与运营商业务和消费者不同,华为EBG面向众多的行业,需要千千万万的渠道、ISP等合作伙伴,一起打造生态。在生态方面,华为有着被企业所认同的生态发展战略。

“华为认为只有开放的生态才有生命力,封闭的生态最终没有生命力。”为了进一步丰富华为生态,为伙伴赋能

5.      提出“三不”原则:确立清晰边界:

华为EBG之所以能够被越来越多的企业接受,阎力大还解释了一个原因,就是华为对自己业务有明确的边界界定。过去华为在多个场合强调,华为“上不碰应用,下不碰数据”,最近又加了一条“中间不碰股权”。因为华为对全行业有着这样的承诺,才让越来越多的合作伙伴、企业客户打消后顾之忧,才让华为的企业生态能够富有生机。这“三不”体现了华为的胸怀,也让华为走在很多企业的前面。

四、彭中阳在担任政企BG总裁后,可能会带来的业务主要变化分析如下:

一、          业务模式的改变:加大政企BG的直销模式,尤其是国内政企市场;
    华为政企BG多年以来,一直采用的是直销+渠道的销售模式,按销售通路界定的销售模式七大类:直销、项目合作销售、总经销商销售、VAP销售、GP销售、中资销售、运营商转售,后六种统称为渠道销售,即通过各种类型伙伴进行的销售。在直销客户上重点以三大运营商为主,后续也对个别重点行业,如铁路、电力等采取了直销模式,重点的销售模式还是采取渠道销售,称为“被集成”模式,借鉴了思科公司在中国市场的拓展模式。整体销售模式示意如下:


这种销售模式对于刚大规模开拓政企市场的华为起到了很好的促进作用,通过渠道的广泛推销和客户关系,使华为的产品和解决方案得到了大力推广和应用。但随着华为知名度的巨大提升,这种受制于渠道能力的模式也给华为的政企市场带来的业绩上的瓶颈,华为近几年在中国政企市场没有跨越式的发展,很大程度上受到这种以被集成为核心的渠道销售模式。5G时代的到来,ICT将会在政企市场上得到爆发式增长,“4G改变生活,5G改变社会”,5G的增值应用将会在政企市场得到最大体现,智慧城市,平安城市,物联网、车联网、智慧社区、智慧健康、智慧教育等多场景的应用将改变社会和人民的生存和生活方式,由此带来的市场机遇已经完成呈现出来。
    在这个价值转移的时期,彭中阳就任华为EBG总裁,将担负了更大的使命和责任,也寄托了任正非对EBG跨域发展的期望。彭中阳的中国区总裁身份及其曾担任的战略预备队总队长的角色,都将使彭中阳对政企BG进行一个重大的变革,最大的变革将会体现在业务模式的转型上,也就是将原来只做在运营商转售做直销,其他市场做渠道销售的模式,转变为扩大对直销市场的范围和聚焦,以直销为主,渠道为辅的市场策略,通过整合华为的品牌优势、客户关系优势和综合解决方案优势等关键要素,全面树立华为在政企市场的领导地位,并成功复制华为在运营商市场的成功经验和最佳实践,建立起其在成长型业务的第二曲线,成为华为第三大业务加速器。彭中阳的优势就是在直销、大项目运作和客户关系,他会将这种优势在EBG进行发挥和爆发,这种业务模式的转变无论对其渠道还是对其竞争对手都会产生巨大冲击,但是对客户能够带来更大的价值和更优质的服务,是华为在政企市场发展的必然之路。所以,在彭中阳时期的EBG将会聚焦一些重点行业实施直销,直销业务的范围将比阚力大时期要大,将会结合5G时代的企业应用和华为的品牌优势,聚焦政府网络工程、智慧城市、平安城市、大教育、大健康、金融、电力、能源、大企业等行业实施直销,或者协同有实力的总代理商进行联合拓展,强化HighTouch的力度和客户关系捆绑,与客户直接建立和形成战略合作伙伴关系,抓住战略控制点,形成合力和优势市场格局。

二、          铁三角运作:加强政企BG的铁三角运作模式,强化营销与产品的协同;
    彭中阳2006年在海外苏丹代表处时根据市场运作的实际情况提出了系统部铁三角协同运作的理念,该运作模式受到任正非的高度认可,并从此在全球市场建立了规范的系统部铁三角运作模式和机制,后续又将此运作机制整合到埃森哲咨询的LTC流程的项目铁三角运作中,形成了以客户为中心的CC3铁三角机制。在彭中阳就任EBG总裁后,将会在政企BG加大推广铁三角运作模式,建立客户负责人、解决方案负责人、交付履行负责人为核心的铁三角CC3运作模式,通过团队运作加强政企营销与产品线的协同,通过项目管理运作模式形成合力,共同推进政企市场的大客户销售和大项目运作,从而为客户带来价值,并形成客户对华为整体解决方案的价值认知,更好地满足客户需求,推动5G时代的客户应用,体现华为政企业务的集成优势和地位。目前任正非在铁三角机制的基础上又提出了“四组一队”的运作模式,包括:攻击组、爆破组、火力组和支援组,也就是在项目运作上由四个组形成一个项目团队,四组协同形成一个整体编队,分工协作,互相支持和配合,形成合力,共同完成一个共同的目标,也就是达到:力出一孔,利出一孔。

三、          强化竞争:加强在国内市场的竞争,全面提升华为的整体竞争优势;
    华为多年来在运营商市场形成了一套完整和体系的竞争方法论,有效地打击了主要竞争对手,建立了华为市场老大的地位。彭中阳有国际市场和国内市场竞争经验,尤其是后来兼任华为战略预备队总队长的职位,负责了重大项目部(飞虎队/客户关系)、重装旅(技术方案)和项目经理资源池(工程交付)三大战略预备队的建设和管理,在重大项目运作尤其是项目竞争上有了更深的认知和积累,彭中阳将会将在运营商市场成熟的竞争管理和策略应用到政企BG业务中,尤其会在中国市场强化竞争战略,根据不同的行业筛选不同的主要竞争对手,制定针对性的竞争分析和竞争策略。华为在政企市场的竞争聚焦一直有着传统经验,在近20年的政企市场上,在不同时期成立过不同专项竞争办公室,如:打港办(港湾)、打思办(思科)、打中办(中兴)等,相信在5G爆发的政企业务市场,华为还会针对不同市场和产品,建立一些专项的竞争管理办公室,深度分析竞争对手和制定竞争策略,抓到竞争对手软肋,形成压强式攻击,建立华为在政企市场的强势地位和品牌形象。这需要引起华为在政企市场的主要竞争对手们重点关注(如浪潮、中兴、海康等)。

四、          解决方案销售:强化解决方案销售的力度,通过整体解决方案突出华为在政企市场的优势和品牌;
    华为作为ICT行业的龙头老大,其最大的优势是有最全和最完整的产品线,可以形成整体的解决方案来满足客户的需求,而且华为的解决方案集成能力和定制开发能力都非常强,能够帮助华为通过整体解决方案打包的方式来形成竞争优势和市场优势,这两年的中美贸易战更间接地宣传了华为的技术品牌形象,这些优势的整合将会使华为的技术品牌影响力大幅提升,华为的解决方案销售将会弥补其在有些产品上的弱势和不足,通过整体解决方案打包发挥整体优势并屏蔽主要竞争对手的局部优势。彭中阳就任EBG总裁后,会在5G应用上整合针对行业的不同解决方案,通过解决方案销售模式,强化对客户的引导和深度挖掘客户需求,以客户为中心,用解决方案为客户提供价值,充分发挥华为的整体优势,将是彭中阳在政企销售上变革的重大举措。

五、          组织架构调整:整合政企BG的组织架构,强化以客户为导向的组织模式,加强与运营商BG的协同;
    2020年华为EBG将会随着彭中阳的到来EBG的组织架构进行调整,调整的重点可能会是加强EBG的直销能力,从华为战略预备队和运营商BG补充一些精兵强将充实到政企BG,为5G时代的政企业务爆发做好准备和打好基础。原来阚力大时期的政企市场运作还是以渠道为主,也就是被集成的模式,直销主要是聚焦在运营商的转售业务上,目前这种模式在5G时代有点被动,规模一直无法跨越式突破,受制于渠道的整体能力和客户关系。彭中阳可能会聚焦一些重点行业直接做直销,渠道销售是一个重要的补充,尤其是数通产品上被集成的一个重要销售手段,5G时代客户会有更多的定制化应用场景的要求和整体解决方案的要求,渠道的整体解决方案能力受限,合作模式可能会做较大的调整,目前中兴在政企市场的运作模式已经进行了较大转变,从单纯的渠道销售,向直销进行了转型,和行业大客户都是基于5G应用的前景建立了战略合作伙伴关系,华为在这种市场环境和竞争环境下,对组织架构进行调整已经显得迫在眉睫。在国内运营商转售场景下,彭中阳会加强与运营商BG的协同合作,共同联合国内四大运营商将政企市场的5G应用做大做强,形成强强联手的优势,巩固华为在运营商市场的优势地位,同时将政企市场做大做精,既匹配运营商客户的战略,又解决政企客户的深度需求,还把华为的整体优势发挥出来,可以说是一个三赢的模式。这样就需要对政企组织架构进行结构性调整,彭中阳的原中国区总裁的角色、华为总干部部长的角色和华为战略预备队总队长的角色就会促进他完成这种组织架构的调整和营销模式的转型。

六、          激励机制:激励方式更加体现出以项目为核心的经营考核奖励机制,鼓励冲锋和突破;
    在华为的薪酬机制中,主要包括:薪酬+绩效奖金+项目奖励+股权奖励的模式,项目奖励多年来一直是华为最有效的激励手段,任正非倡导的鼓励冲锋,”听见炮声的人呼唤炮火”的授权机制,都是一种激励一线作战团队的责权利的匹配。彭中阳如果强化了直销的营销模式,将会制定配套的激励机制,加强以项目为核心的经营考核奖励机制,鼓励政企市场的冲锋和突破,通过明确山头目标、战略目标等行业市场规划,采取项目奖励方式激励政企市场员工达成市场目标,尤其会通过项目奖励机制实现其战略项目、竞争性项目的目标达成,以更好地体现出华为的价值创造、价值评估和价值分配的整体原则,这些年华为运营商BG在奖励上得到很丰厚,政企市场在三大BG中属于最弱的一个业务集团,通过改变运作模式中配套的激励机制,将会激活EBG的一线人员的活力和激情,从而更好地拉动政企BG的整体业务的跨越式发展。

七、          规范性运作及增强业务能力:更加关注政企LTC流程的规范运作机制,授权和管控结合,以结果为导向,以过程为把控,全面提升政企BG的业务运作能力;
   IPD(产品集成开发)和LTC(从线索到回款)是华为最重要的两大流程,也称为华为核心业务的生命线,IPD流程决定了华为的产品竞争力,LTC流程决定了华为给客户带来的价值。IPD给产品研发带来的巨大优势已经在二十余年的市场中充分展现,2009年华为请埃森哲帮助咨询LTC流程,通过多年的落地和实战,已经助力华为成为全球最大最强的通讯企业,成效显著,在制定LTC流程场景时,华为也是按照运营商市场、政企市场和消费者市场三种场景制定了差异化的LTC流程,由于政企市场的被集成模式,实际上LTC在政企市场发挥的作用不是很大,除了运营商转售模式外,大部分的客户关系和商务支撑都在合作伙伴手中,华为只是对NA客户进行HighTouch的技术支撑和方案引导为主,无法充分发挥出政企LTC流程的优势和成效。如果彭中阳加强了直销模式,将会强化政企LTC流程的售前阶段的规范运作,通过规范化的业务动作、项目成功关键要素的把握、以铁三角为核心的团队协同、关键控制点的监控、大客户关系的管理等模式,深度推进政企LTC在EBG的落地和执行,全面提升政企市场的业务运作能力,支撑政企市场的业务目标和战略目标达成。同时也会在一些重点战略合作伙伴中推广华为政企LTC的运作模式,形成核心渠道+华为+关键客户为主体的运作机制,成为政企市场的新型铁三角模式。

八、          强化政企业务人员的个人能力提升,加大政企业务人员的整合
    政企市场人员能力提升将会是一个重点课题,因为业务模式的转型,必须匹配能力的要求。彭中阳将会在充分分析和建立政企业务的整体运作模式情况下,建立起政企市场业务人员的能力模式和分级标准,强化EBG人员的能力提升。能力提升将会匹配EBG的业务转型,重点聚焦在行业市场规划、大客户销售、解决方案销售、大项目运作、客户关系管理、竞争对手分析及竞争策略、LTC流程、MKT行销基本动作、市场谈判、渠道管理、市场管理等方面,强化人员能力的综合提升,淘汰一些能力单一的业务人员,补充一些市场经验丰富、在运营商市场打过胜仗和实战经验的人员到EBG,从而整体带动和激发政企市场业务人员的能力提升,为做好5G时代的政企业务打好坚实基础。

九、          持续“渠道+生态建设”,但战略上会做局部调整
    华为的渠道销售和生态建设一直是ICT业界最自豪的事情,彭中阳时代也会持续做好渠道+生态的合作伙伴建设,只是在战略上会做局部调整。渠道方面可能会收窄,一些重点行业市场的渠道会采取新的合作模式,华为将从被动变为主动,公共市场的渠道会进一步加强;生态建设上将会继续采取原有模式,依靠Ecosystem系统,与客户/伙伴一起打造以客户业务为驱动的ICT基础设施。


• 联合战略客户进行创新:以客户为中心,通过ICT技术帮助客户业务重构与商业成功

• 联合伙伴打造行业解决方案:ICT基础架构(华为)+应用(合作伙伴)+行业终端(OEM或合作伙伴)

•       行业解决方案,准确讲是面向不同行业的ICT基础架构(华为提供)+ 承载在上面的应用(合作伙伴提供)+行业终端(OEM或是合作伙伴提供)。因为相比竞争对手,华为的产品线是最完整的,最有条件打造成“一站式ICT基础架构提供商”(One-Stop ICT Infrastructure Provider)。尤其是当客户既需要CT、又需要IT的时候,没有其它任何厂家比华为更有优势。

•       围绕客户需求,华为致力于提供创新的、技术领先的、差异化的、易于被集成的、一站式的、基于业务驱动的ICT基础设施产品与解决方案。

 

以上是对华为公司刚刚发布的彭中阳升任华为EBG总裁后可能发生的影响业务变化的一个分析,这种分析的假设主要是基于:任正非对政企业务增长速度的不满意、5G时代到来政企市场的机会点变化、彭中阳的经历和个人优势、华为的下一个战略市场增长预测、华为综合优势集成的判断等因素,仅供参考,建议相关单位应该在高度关注华为的这次高层变化,分析对自己业务带来的可能威胁和机遇,制定相应的举措或强化自身的攻防能力,积极应对即将到来的新的挑战。

             

                                                               深圳伟赛力(WeSales)管理咨询有限公司


评论

0条评论