夏徽云

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“高才低德”的员工你用不用?

领导技能 】 2020-06-25 16:48

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摘要:

<div>【读德鲁克《管理的实践》感悟篇02】</div><

【读德鲁克《管理的实践》感悟篇02】

【经典原文摘抄】:

      许多人都认为,新科技出现后,机器人将取代人力,这种说法大错特错…

…事实上(虽然一定会出现人力遭到取代的问题),新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超、训练有素的人员。

【经典文萃感悟】

      现代管理试图解决的是脑力知识型生产遇到的问题。我们知道,知识生产不是线性的, 没有一个固定的流程。我们无法为思考设计流程,更无法提供物质的思维工具。现代管理面临的最大挑战是如何提高知识工作者的生产力,只有提高生产力才能匹配满足管理的首要职能即对绩效负责。道理很浅显,浅显到人人都会说,但如何管理利用这些好人力“资源”却似一部晦涩难懂的“红楼梦”。

    我猜想大多数管理人都知晓人才四象限的用人方法,即: 第一象限高能高德重用, 第二象限低能高德培养, 第三象限低能低德慎用, 第四象限高能低德弃用。 

无疑管理层或管理人理想型都是青睐第一象限的高能高分的人才,摒弃的应该是第四象限的高能低德的人。为什么大家会如此一致的选择和认知?理由是虽然能力是衡量绩效的标准,但不能作为衡量职位的单一标准。 如果你将最后一类人放在关键岗位,造成的危害是企业无法承受的。去年7月份我在浙江给终端培训店长管理类课程,有个城市的店长下课时跟我探讨,说她门店曾经的一个员工多么多么厉害,一个月业绩的成就是之前半年门店的积累,但因为“德”的问题,现在离职去了竞品,整个事情说完了,我没觉得店长对整件事的有太大的负面评价,更多的是却一种惋惜。

事后我在反思,关于第四象限人才,我们的固有认知是否需要重新审视,这里的“德”到底是什么?是品德败坏、杀人放火的那种“失德”?还是只因不忠或者不服管,我们的管理者个人给冠名的“失德”?如果是第一种,我们要反思自己招聘选人的过失,如果是第二种我们同样更要反思,是不是自己格局不够大,给的标准过多?所谓知识越多越反动,或许是能才的自带属性,我们要反思自己的管理能力,而不是直接给别人有形或无形的冠名“失德”,要多提升自己的管理能力,提升的时候如果遇到瓶颈问题,多想想自古以来很多优秀的帝王身边都有忠奸二臣,或许会有更大的动力启发,哪怕只是安慰也行。

    关于第二象限的人才貌似是四个象限里最幸运的人才,因为第一象限的高能高才的人,往往更多时候要么此人只应天上有,要么就是出现在别人家的公司,难得一见,第三和第四象限基本无望升职加薪,所以幸运之神只能落在第二象限。我不记得陈春花在哪本书里提到过关于人才的使用,其中有三点让我醍醐灌顶,第一讨论的是“功劳与苦劳”,组织里总有一批因为苦劳得到肯定的人,因为熬的年头久了,所以得到了重用,而当下太多管理因为感恩因为以苦为乐认为付出就是对得起组织,但是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效,这样无疑是一种无效的管理;第二种是“能力与态度”,即能力可以低一点,姿态很高也可以得到重用,此类人才其实更多时候就是第二象限的幸运之星,很多管理者总认为此人笨是笨一点,但态度端正,或者说品德不错,先发展成自己的人,再发展成接班人(可能这里说的有点露骨),原因是此类管理者关心态度而不是能力,让态度好的人得到肯定,结果导致大家关心态度,而不愿意真正地用能力说话。可是,只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效。这也是无效的管理。那么,第三种“才干与品德”,这个就回到了第一象限和第四象限的问题了,高才高德的人,可谓是“万票难求”,而高才低德的人到底用不用?用德鲁克论述管理的首要职能是对绩效负责,那么能产生高绩效的人才,我觉得可以用,就像前面的店长说的那个员工,一个月的业绩能积累半年的成就,不用就唯有惋惜。毕竟品德必须转化成才干才能产生绩效,而品德何时转化成才干?转化成多少才干?转化的才干能否产生绩效?我们谁也不知道。

   我们经常看到的实际情况是,很多企业在招聘人员的时候,很少考量这个人的品德,更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候,也很少关心他的品德,更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反,在后来的考核和日常的管理中却常常又衡量品德而忽略了才干。

     因为出现了前面的现实生活中的招聘标准和方法,所以此类人才往往就出现在你我身边,我们有时称之为“有争议的员工”,该如何管理,我想这是管理层或管理人需要好好研究的课题,也是反推倒推管理水平提高的最好方法。

      

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