姜上泉

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成长型中小企业的6大“内伤”

公司治理 】 2020-09-12 09:53

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摘要:

导读:这些年,在全国调研了100多家成长型中小企业,这些企业的年营业额多数在10个亿以内,这些企业的“痛点”基本上相似。在一家成长型民营企业,看到生产车间堆积如山的在制品库存和报废品,看到厂房四周囤积

导读:这些年,在全国调研了100多家成长型中小企业,这些企业的年营业额多数在10个亿以内,这些企业的“痛点”基本上相似。


在一家成长型民营企业,看到生产车间堆积如山的在制品库存和报废品,看到厂房四周囤积的各类呆滞库存,我们不禁要问,这家企业赚钱吗?


该企业的一位高管告诉我:公司利润还不错,每年都在稳步发展中。 浪费与损耗如此之大,还能赚到钱,是这家企业所处的行业存在暴利吗?

 和这家企业的老板沟通交流,他为企业是朝阳产业欣慰,同时,也为企业存在的问题忧虑;深入了解这家企业后,发现这家企业的问题和多数成长型企业一样,存在着6大“内伤”:组织失调、人才难招、损耗巨大、异常频发、现场混乱、老板劳累。


01

内伤一.组织失调

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成长型中小企业的组织结构设计,存在两个极端,一是欠编,最常见的是关键部门或关键岗位缺失,如一些制造型企业的两个关键部门如PMC、PE部门的功能与职责就很缺失。

 

组织欠编留给企业的“痛”是大家都很忙,一个人干几个岗位的事,从早上鸡叫忙到晚上鬼叫,老板和管理人员身心疲惫,扮演着“圣人”(剩下他一个人)的角色。

 

二是超编,最常见的问题是职能部门人浮于事,而业务部门人手紧张。我曾经在一家成长型中小企业,看到间接部门的人工成本占总人工成本的70%,公司组织机构臃肿,人员冗赘,效率低下。

 

组织臃肿应该是大公司的“病”,但却在一些成长型民营企业中存在。组织超编留给企业的“痛”是成本过高,推诿扯皮,不思进取。

 

经常有企业老板或HR负责人问我,企业应该采用什么样的组织结构模式?

 

美国管理学家钱德勒有个著名理论:组织结构服从战略。


采用什么样的组织结构模式,取决于企业的业务发展,业务发展趋势好,高长式的组织结构有一定的优势,有利于人才递补,也有利于减少人才流失带来的影响,但同时我们要防范权力重叠与职责错乱,做到组织内纵向报告与横向沟通不会出现障碍。


扁平式组织结构适合配套宽带式薪酬结构,扁平式组织结构要求管理人员有较好的素质,员工队伍稳定,信息传递迅速,存在的问题是有管理失控的危险。 


组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情,结构决定功能,结构决定流程。成长型中小企业的快速发展,需要优先做好组织梳理与优化,因为,结构决定结果。


02

内伤二.人才难招

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10年前是员工找企业,现在是企业找员工。员工难招和员工难留甚至已经超过融资和技术,成为成长型中小企业最头痛最棘手的问题。 


GE前总裁杰克·韦尔奇说:我公司最大的资源是可以走回家的。 


人不是资产,资产要折旧;人是资源,要不断开发。人力资源的开发包括员工培育与员工招聘。 


成长型中小企业人才招聘的命门,薪酬竞争力弱是痛点,另外,工作环境、工作时间也没有竞争优势。 


我常常和企业的HR聊天,高工资不一定能招到好的人才,但是,低工资一定招不到好的人才;好人才是免费的,不好的人才是最贵的。 


成长型中小企业要想解决人才难招的难题,最好的办法是提升效率,提高效益,然后反哺员工薪酬,就像美的集团倡导的“534”法则:5个人的工作,3个人做,拿4个人的工资。 


另外,就是要用营销的手段来做人才招聘,某种程度上说,人才不是靠“招”,而是靠“抢”。 


企业的发展速度不可能长期超越人力资源的发展速度,某种程度上,人力资源的天花板就是企业的天花板。

 

成长型中小企业的快速发展,人才是最基本的保障,因为,人才方能驱动未来。


03

内伤三.损耗巨大

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2019年,我到一家年产值7个亿左右的挂车生产企业辅导,他们的主要原材料钢材的损耗率接近10%。 


我们不禁感叹,10%的材料损耗,企业还能生存,这是上天有好生之德,大地有载物之厚。 


在工业企业,最主要的损耗是材料损耗;而要降低材料损耗,研发与工艺部门要减少标准用量,生产与质量部门要减少不良、减少报废、减少余量、减少边角料。 


质量损耗也是常见的损耗,全球最伟大的质量大师克劳士比说:“质量也能够用金钱衡量,如果我们把做错及重做事情的损失费用加上来,已经超过了总收入的20%,不符合要求的代价达到税前利润的5倍”。


效率损耗更是常见的损耗,效率损耗有设备的故障损耗、调整损耗、切换损耗、启动损耗、停顿与空转损耗、速度下降损耗、不良和修理损耗、计划保全损耗。 


效率损耗还有管理的停工待料损耗、线体不平衡损耗、布局与流程不合理的损耗。


企业在经营管理中,损耗是企业利润的隐形杀手,发现并有效削减这些损耗,是企业提升竞争力的有力举措。记住,如果我们企业的管理人员不能发现损耗,他自己就是公司的损耗;如果不能改善浪费,他自己就是公司的浪费。


04

内伤四.异常频发

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多数成长型中小企业的管理人员,每天都很忙,他们每天忙于处理各种异常事故,加班加点更是家常便饭。 


2个星期前,我到浙江的一家成长型企业,他们刚刚发生一起严重的员工工伤事故,1个星期前,我到广东的的一家成长型企业,他们刚刚发生一起严重的产品质量事故;各种异常事故频繁发生,使本来不堪重负的生产运营进入恶性循环,使身心疲惫的员工失去了最后的忍耐而选择了离职。 


标准不清(依个人经验或想法做事,工作随意、自以为是),制约不力(缺少检查与考核制度,各自为政),责任不清(职责混乱,推诿扯皮,责权利不对等),能力不足(员工缺少专业化训练与职业化培养)是导致成长型中小企业异常频发的根本原因。 


世界著名企业的管理人员,每天50%的时间在做训练,25%的时间在做改善,20%的时间例行工作,只有5%的时间处理异常。而我们中小成长型企业的管理人员,每天超过70%的时间处理异常,正所谓基础不牢,地动山摇。


05

内伤五.现场混乱

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不少成长型中小企业的生产现场和物流现场都十分脏乱,现场是管理干部的镜子,看到一个脏乱的现场,就会看到一个没有素养的管理干部。


 现场混乱体现在布局错乱、流程紊乱、场地凌乱、物品杂乱;不好的现场到处堵塞,物品到处混放,在这样一个脏乱的现场,员工们每天花费大量时间寻找物品、返工与返修,根本无法做到快效率、高质量、低成本生产。 


好的现场,员工等待和寻找的时间几乎趋近于零,在制品库存几乎趋近于零,多余的加工、搬运动作和搬运距离削减到最低极限,形成了一条无懈可击的JIT生产线。


现场管理,我习惯把它分为四个等级;第一级:忙碌就是工作;第二级:明白未能给产品增加价值的都是浪费;第三级:管理人员经常聚会讨论改善课题;第四级:全员主动参与到改善活动中。 


不少成长型中小企业的现场管理尚还停留在第一级,未来的路任重道远。


06

内伤六.老板劳累

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成长型中小企业的老板,他们多数都拥有一个共同的特质——工作狂,他们不少人每天工作都在12个小时以上。


我曾经看过一篇调查报道,中国企业老板们除了工作压力大和工作时间长外,易燥易怒的占70.5%,疲惫不堪的占62.7%,心情沮丧的占37.6%,疑虑重重的占33.1%。企业老板,富有的受难者,他们是“伟人”,但不是伟大的伟,是委屈的“委”。 


导致成长型中小企业老板劳累的两个关键原因,一是没有好的授权与考核制度,对部属工作执行不放心,致使其事无巨细都事必躬亲;二是没有好的人才,担心部属能力无法出色完成工作任务,致使其做什么都喜欢插一手。 


三国演义中,诸葛亮个人能力明显比刘备更强,但是,为什么刘备逝世之后,蜀国却日渐衰落? 


诸葛亮虽然个人拥有高智商,但凡事都是亲力亲为,他在用人方面远远不及刘备。一个企业老板要是像诸葛亮这样管理团队,到最后肯定会像诸葛亮一样活活累死。 


曾国藩说:“一支军队,最怕的是以一当百,最好的是以百当一”。对于企业而言,何尝又不是这样呢!


说明:《利润空间—降本增效系统》创始人姜上泉导师原创文章,引用与转载请注明出处和作者。

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