刘成熙

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为什么企业需要变革-新时代背景下的企业变革管理

战略规划 】 2024-06-18 13:49

摘要:本课程主要包括:第一阶段(1987-1994年):初创阶段,野蛮生长,第二阶段(1995-2003年):快速发展阶段,问题驱动变革。

为什么企业需要变革-新时代背景下的企业变革管理

商业大佬对变革重要性的认知:

美团创始人王兴曾在2019年表示,“2019是未来十年中最好的一年,也是最坏的一年”。2021年,腾讯创始人马化腾提出“过冬论”。2022年,华为创始人任正非在内部发表讲话表示,“华为要把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”2023年,京东集团前CEO徐雷更是在朋友圈发文表示,“一个时代的落幕和一个时代的开启”......上述多位著名企业领导者的判断,代表着当下中国商业环境的巨大变化,而环境是决定一家企业发展战略的最根本要素。企业要想基业长青,就必须根据时代环境的变化而进行新的战略迭代。《砺石商业评论》近些年在企业调研时发现,有大量企业都没有深刻地意识到这种时代环境的变化,而是依然延续过去高增长时代的粗放经营模式,这让企业逐步陷入危机。但也有一些企业则表现出了惊人的敏锐性,它们面对外部环境的变化迅速做出战略调整,不仅成功度过了经营环境变化带来的挑战,还锻造出了全新的业务能力,并开始在业绩中体现。

马云4月10日在阿里巴巴内网发帖,肯定了过去一年阿里巴巴的变革,“过去一年,蔡崇信和吴泳铭用令人钦佩的勇气和智慧,带领阿里进行了一系列着眼于未来的变革。”马云表示,“面临这个技术巨大变革的时代,三、五年的时间跨度对于互联网领域而言,犹如一个世纪之久,足以发生翻天覆地的变化。我相信,三年后的电商肯定不是今天最热门的电商……重要的不是今天要赶上谁,而是想一想明天的电商应该如何提升消费体验……AI时代刚刚到来,一切才刚开始,我们正当其时!”据悉,这是退休后的马云五年来首次长篇幅分享对公司改革创新及未来前景的思考。

马云高度肯定蔡崇信和吴泳铭组成的新管理层的变革勇气,称阿里巴巴已重回健康成长轨道,并支持继续改革。“这一年最核心的变化,不是去追赶KPI,而是认清自己,重回客户价值轨道。我们向大公司病开刀,从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上,重新让公司变得简单和敏捷。”马云说,新的管理层直面问题、直面未来,相信年轻人,对年轻团队充分授权,对于我们要什么,不要什么,做出了果断清晰的取舍。去年9月,蔡崇信接任阿里巴巴集团董事会主席,吴泳铭任集团CEO。吴泳铭发布全员信,宣布确立两大战略重心:用户为先、AI驱动,并围绕这两大重心进行业务梳理,重塑业务战略优先级,同时进行管理团队年轻化改革。

华为变革管理的路程:

我们来看一下华为成长的几个阶段,以及华为在这些阶段分别做了哪些主要的变革。

一、第一阶段(1987-1994年):初创阶段,野蛮生长

刚创业时的华为,和那个年代的很多初创公司一样,一无资本、二无技术、三无人才,为了活下去,只能选择从倒买倒卖开始迈出艰辛创业的第一步。在倒买倒卖交换机的过程中,任正非凭借异于常人的商业嗅觉和危机感,敏锐地意识到倒买倒卖交换机容易受制于人,因为华为自己没有相关技术和核心竞争力,在市场中的可替代性太高,所以这不是企业发展的长久之计。

正是由于任正非这种天然的危机感,在初创阶段,华为便开始逐步从市场跟随者战略(倒买倒卖交换机)转型到自主研发通信设备,选择了“贸工技”的道路。

贸工技:是指企业从贸易开始起家,在累积一定资金后逐步开始转型加工制造,并进行自主研发、掌握相关核心技术、增强企业技术竞争力的一种企业发展路线。

1992 年,股市与房地产中出现了许多“造富神话”。面对房地产与股市等高利润领域的诱惑,任正非坚持聚焦于电子通信设备行业,持续扩大市场占有率,通过低成本的方式快速占领市场,并且部分产品达到了当时的国际标准。华为通过这种“野蛮生长”获得了一定的市场与利润,解决了当时企业活下去的问题。

到了1994 年,华为营业收入超过8 亿元,人员规模已经达到600 人左右。在这期间,华为虽然没有实施过正式的变革项目,却做出了两个对华为未来发展影响深远的战略决策与选择,并成立了一个与变革管理强相关的部门。

1.两个重要选择:

(1)从代理商转型为自主研发,选择了难走而正确的“贸工技”道路。

(2)在面临巨大的外部诱惑时,选择了坚守电子通信设备行业。

2.成立一个关键部门:

1993 年,华为成立管理工程部。管理工程部的部门定位是负责整个华为公司的IT 规划、策略、投资、预算、建设、运维,以及组织变革、流程重整等管理改进的部门。管理工程部的成立,标志着早期的华为为了更好地活下去,已经把科学管理与管理体系建设提升到了整个华为公司层面的高度去看待和探索;也标志着在很多企业只把劳动、资本和原材料当成生产要素的时代,华为已经把管理当成了重要的生产要素去看待。

同时,我们可以从管理工程部“组织变革、流程重整等的管理改进”的部门定位中看出,华为在创业初期就逐渐认识到了变革管理对于企业持续发展和壮大的重要性,开始逐渐对企业变革管理进行探索与实践。

二、第二阶段(1995-2003年):快速发展阶段,问题驱动变革

1995 年,华为实现营业收入15 亿元,人员规模达到800 人左右,成为全国电子行业百强民营企业之一。同时段,华为在北京成立了研究所,开始探索进军海外市场,并不断进行组织结构调整,探索走向规范化管理,同时做出了多项战略调整。比如,坚持扩展市场格局,进行战略投入,如先通过赠送企业设备成为供应商,然后通过持续服务获取后续订单,用这种方式开拓并占领市场,后续逐步产生利润贡献。

2000 年,华为营业收入突破200 亿元的大关。在此期间,华为实现了从单一通信设备产品(交换机)到多系列通信设备产品的横向扩张(移动通信、传输设备等),同时开始了从卖产品到提供解决方案的转身。由于受到2001 年全国IT 泡沫破裂的影响,2002 年华为发生了有史以来第一次营业收入下滑,但2003 年便开始复苏,营业收入同比增长50%。

在这个阶段,随着市场的扩张、一线营销人员队伍的迅速扩大、研发产品线的增加,和大多数高速发展的企业一样,华为在管理上的问题开始显现。

华为在用原来管理一两百人的制度体系去管理800 人的时候,明显感到了力不从心。

因此,华为开始正式引入变革项目。华为在此期间开展的管理变革项目主要如下。

1.引入ISO 质量管理体系。

2.研讨并起草了《华为基本法》。

3.启动集成产品开发IPD 变革项目。

4.启动集成供应链ISC 变革项目。

5.启动人力资源领域多个变革项目。

在上面这些项目中,IPD 变革和ISC 变革已经广为人知,除此之外特别需要提到的是《华为基本法》,华为的诸多管理动作和核心价值观都能在《华为基本法》中找到源头。可以毫不夸张地说,《华为基本法》的出现就是华为从粗放式管理走向科学管理的一个关键里程碑,这是华为开始走向科学管理的纲领文件。

三、第三阶段(2004-2012年):开始全球化阶段,主动规划变革

2004—2012 年,华为每年的销售规模增速超过40%。

2010 年,华为的销售规模达到1853 亿元,进入世界500 强,排名第三百九十七位,之后华为在世界500 强的排名逐年稳步提升。2012 年,华为营业收入超过2000 亿元,员工规模迅速扩张到14 万人左右,通信设备业务营业收入超过其最大的竞争对手爱立信,成为行业老大。

在此期间,华为启动了多个业务变革和管理变革项目,部分项目具体如下。

1.启动集成财务服务变革项目。

2.启动从战略到执行变革项目。

3.启动从问题到解决变革项目。

4.启动从线索到回款变革项目。

5.启动服务IPD 变革项目(针对服务业务)。

6.启动从市场到线索变革项目。

7.启动ISD(Integrated Supply Chain,集成服务交付)项目。

这里面的ISD 项目需要特别说明一下,这个项目的直接起因是2010 年发生的马电事件。马电是马来西亚电信的简称,在2010 年之前,由于华为销售人员的不断努力与自身产品解决方案的优秀竞争力,华为拿下了马电的多个网络建设项目,但是在项目建设过程中华为内部不同项目组的协同问题、不同产品之间的协同问题不断暴露出来,虽然华为各项目组、产品线都积极地响应与解决客户问题,但是由于各产品线之间“各自为政”、各个项目组独立考核等因素,始终无法让客户满意,最终导致了马电当时的CEO把一份投诉邮件发送给了华为当时的董事长孙亚芳。华为基于马电事件痛定思痛,发现过去的华为在面向客户交付服务的过程中,只有一个交付的项目管理流程,而没有交付的业务流程,缺乏交付业务的业务流程与客户流程进行匹配,从而在面向单个客户交付项目过多的情况下,各个项目之间割裂,各项目无法集成从而形成合力。之后华为启动了ISD 变革项目,在ISD 变革项目中,华为选择了德国电信而不是传统的咨询公司作为顾问。因为华为在顾问选择过程中发现,德国电信的交付业务流程在当时是最完善、最完整、最具备参考性与可复制性的。德国电信的集成交付服务业务流程为业界领先实践,华为ISD 变革项目组就开始基于该领先实践进行华为的集成交付服务业务流程设计。

从这个项目也可以看出,华为在选择顾问时,是以更好地制定相应的变革解决方案为目标的,并非咨询项目的顾问就一定要从咨询公司选择。向业界标杆学习,也能让企业自身获得足够的进步。

四、第四阶段(2013—):逐步成为市场领导者阶段,标杆级体系化管理变革

在这一阶段,随着华为消费者业务(主要是手机业务)的开展,华为品牌逐渐为越来越多的终端用户所熟知与认可。

华为2013 年营业收入为2390 亿元、2014 年营业收入为2882 亿元、2015 年营业收入为3950 亿元、2016 年营业收入为5215 亿元、2017 年营业收入为6036 亿元,在如此大的规模下,华为连续多年实现高速增长。

这里特别需要提到的一件事就是华为设立了“蓝血十杰”奖,并将其作为华为管理体系建设的最高荣誉奖。2013 年11 月,华为做出决议:评选华为管理体系“蓝血十杰”,以表彰“对华为管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才”。2014 年6 月,华为召开第一届“蓝血十杰”表彰大会,获奖者包括华为在职员工、离退休人员、外部咨询顾问等。此后华为多次开展“蓝血十杰”表彰活动。

个人的发展或企业的发展往往都不是一帆风顺的。

但是华为依然坚持服务好客户、成就客户,实现了较为稳健的营业收入。

华为2018 年营业收入为7212 亿元,同比增长19%;2019 年营业收入为8588亿元,同比增长19%;2020 年营业收入为8914 亿元,同比略微增长;2021年实现营业收入6368 亿元。

从这组数据可以看出,华为在被美国极限打压3 年、缺少核心芯片供应后,虽然其2021 年的营业收入比2020 年的营业收入降低了28.6%,但依然高于2017 年华为被美国“制裁”之前的6036 亿元的营业收入。另外,华为的世界500 强排名也从2020 年的第四十九位上升到2021 年的第四十四位。

这些数据充分体现了华为这些年通过持续变革建立的稳健的管理体系的能量,也印证了华为在管理体系建设中强调的“以规则的确定性来应对结果的不确定性”。

在这期间华为启动了多个变革项目,由于项目太多不一一罗列,部分关键项目如下。

1.启动IPD+变革项目。

2.启动ISC+变革项目。

3.启动五个“1”项目。

4.启动账实相符项目。

5.面向对象(代表处)的集成项目。

6.管理堤坝变革项目。

这里简单介绍一下五个“1”项目的含义。五个“1”具体是指合同订单前处理1 天,从订单到发货准备成品1 天站点设备1 周,从订单确认到客户指定站点1 个月,软件从客户订单到下载准备1 分钟,站点交付验收1 个月。五个“1”项目的目标主要是提升泛网络设备直销业务的运营效率,从而更好地提升客户满意度、为客户创造价值,同时优化公司财务指标。

这既体现了华为以客户为中心的价值观,又为华为创造了价值。

从上面的华为发展史脉络中大家不难发现,一部华为的企业发展史就是一部华为的企业变革史。细心的读者还会发现,华为这么多变革都是一个接一个地开展的,是有着严格有序的变革节奏的。华为并不会在同一时间开展过多的变革,因为华为每一个变革的发起都是为了解决当前存在的主要问题与挑战,解决当前企业发展过程中的主要矛盾的。

然而,某些开展变革的企业,一开始变革就方方面面都涉及,什么都想迅速变革达到成效,想要“一口吃个大胖子”,结果由于资源投入分散、干部与员工对变革的理解困难、变革领导团队的变革管理与操盘能力不足以同时操盘多个大型变革项目等因素,最终要么各个变革项目流于形式,要么半途而废、很难有成功的,从而开始害怕变革、怀疑变革,乃至拒绝变革。这也是当下一些企业学习华为变革失败的重要原因之一。不懂得掌握变革节奏,一开始变革就大干猛上,会用力过猛、事倍功半。

引用来源:来源:节选自《活下去:华为变革之道》

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