一、缺乏系统、正确的研发理念
1、·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；
2、·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；
3、·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
二、缺乏前瞻性、有效的产品规划
1、·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；
2、·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；
3、·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；
4、·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
三、在开发过程中缺乏业务决策评审
1、·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；
2、·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
四、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
1、·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；
2、·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；
3、·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；
4、·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
五、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规则与运作机制
1、·产品开发中需要解决技术难题，加长了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功；
2、·缺乏专门团队/机构开展技术开发工作，缺乏有效的评价和激励机制，关键技术和核心技术难以积累和提升；
3、·没有明确、清晰地技术规划及路标，技术研发体系薄弱。
六、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
1、·时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；
2、·职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节；
3、·进展情况得不到汇报，缺乏有效的监控措施和手段；
4、·对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；
5、·对风险估计不足，缺乏预防措施；
6、·资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从；
7、·质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有效性不足。
七、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
1、·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；
2、·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；
3、·流程不切实际；
4、·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；
5、·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
八、缺乏有效的研发绩效管理与激励机制
1、·片面强调量化绩效考核，绩效计划和绩效辅导环节薄弱，缺乏绩效反馈及沟通，绩效考核流于形式；
2、·缺乏科学、合理的研发薪酬体系，薪酬与绩效基本不挂钩或者挂钩过于紧密，采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来的很大的负面作用；
3、·缺乏全面报酬理念，缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。
九、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制
1、·缺乏通用化、标准化、模块化设计，缺乏对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的规划、开发、应用及维护，零部件种类过多；
2、·前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误；
3、·专家们没有时间总结，对知识难以结构化，缺乏评价及奖励措施，缺乏分享知识的文化。
十、缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足
1、·未建立清晰任职资格和发展通道，培训手段单一，师傅带徒弟留一手，专业培训不足；
2、·缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，智能化组织带来横向责权缺失，难以培训合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才；
3、·研发人员普遍职业化素质不足，存在“幼稚病”，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意识，缺乏成本管理，甚至缺乏质量意识。
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