芦长安

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管理者如何激发员工的内驱力

管理者如何激发员工的内驱力(1-2天)【课程背景】管理者总有以下困惑:1.提的要求执行不下去你跟手下说:“把那个项目跟一下”。结果一周之后,他完全没想法。你觉得他应该知道怎么“跟一下”,至少得跟你沟通

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管理者如何激发员工的内驱力(1-2天)

 

【课程背景】

 管理者总有以下困惑:

1.提的要求执行不下去

你跟手下说:“把那个项目跟一下”。结果一周之后,他完全没想法。你觉得他应该知道怎么“跟一下”,至少得跟你沟通。但是那个项目就这样折掉了,而你要知道,责任人是你。要开掉这货吗?那万一再招一个还是犯二呢?再开?

为什么你提的要求执行不下去?是不是你在管理上有偏差?


2.不加薪,怎么留住他们

新员工干了半年,表面上不说,但心里会吐槽:为什么还是让我干杂活,为什么!

新员工干了一年,表面上不说,但心里会吐槽:加点钱吧老大,都伺候您一年了。

但是你可能让一个半年的员工去干管理的工作?给一个一年的员工加钱吗?难吧。大家都难。

那你怎么管理他们,怎么跟他们谈,让他们能心甘情愿的继续工作。

如果你以为员工的需求就得满足,否则他们就留不住,那你的管理水平就得提升了。

员工的需求要了解,要沟通,要引导,但不能什么都,满足。


3.都说激发内驱力,但怎么激发

最近特别流行激发“内驱力”。好像掌握了激发内驱力的方法,团队就打鸡血了。

但是,你真的给团队激发了个内驱力,打了半天鸡血,他们说你画饼,忽悠。消极怠工。为什么?到底谁该激发内驱,谁不能激发内驱?

到底干什么活需要靠内驱,而干什么活不需要靠内驱?

以及,你可能更不太知道,到底该怎么激发内驱:你夸员工,就一句“干的不错”,好像是鼓励他,你以为激发了内驱,但是员工完全收不到;激发内驱是有系统方法的。


4.想晋升没那么多位子,怎么办?

核心员工都想晋升,做管理。但是管理的岗位越高越少,怎么办?

其实,企业大了,大家也都知道,有管理线和专家线。

但是你不知道谁适合做管理线,谁适合做专家线。

更重要的是,你可能也没想过,他想做管理,他得实现什么才能做管理;他想做专家,他得怎么做才能做专家。

这是你这个管理者的事,你需要跟他在公司里的把职业发展谈清楚。

 

【管理问题】

1.如何能给新生代员工安排好任务,培养他靠谱有效?

2.如何让新生代员工马上融入团队,快速收获归属感?

3.如何给不同阶段的员工谈加薪不伤感情?

4.如何通过非正式沟通来有效的激发员工内驱力?

4.如何给员工赋予职业的意义和价值?

5.如何发现员工的优势,并给予他能收到的认可?

6.如何帮助员工看清他在企业内发展的道路?

 

 



【授课对象】

中基层管理者、新任经理

【方案收益】

1.个人管理能力提升:掌握针对性的一整套行之有效的团队管理方法和工具。

2. 沟通表达能力提升:有效说服他人,激励团队,跟他人达成共识

3. 自我职业发展明确:学会管理团队的职业发展,就自然清楚自己的职业发展。
4. 团队留存率提升:团队职业发展的有效管理必然带来留存率提升。

5. 团队有效激励:团队的工作效能提升,减少大量内部干扰和冲突。

6. 团队信任度增加:团队认可和信任加强。真的能实现同事成为朋友。

7. 上级信任度提升:学会向下管理职业发展,自然就学会如何管理上级。

 

【课程大纲】

第一篇章   0-1年员工的辅导与激励

一、0-1年新兵管理问题

案例导入: 引出管理问题

1.1岗位新兵管理问题概述

Ø  员工的状态

Ø  管理问题

Ø  解决方案

Ø  常用工具

1.2明尼苏达工作适应模型 (模型1)

Ø  心理契约模型-员工视角

Ø  心理契约模型-管理视角

Ø  管理者的四大核心问题

1.3 管理者自我评价表(工具1)

分析讨论:管理梳理过后清晰自己管理者存在的问题

结论:留存和激励岗位新兵的关键是:

Ø  提出合理清晰的岗位要求

Ø  清楚并满足他的个人需求

 

二、如何对岗位新兵提工作要求 

 互动项目: 迷宫探险

2.1工作任务分类四象限 (工具2)

Ø  员工经验

Ø  默契要求

Ø  全新任务

Ø  陌生要求

2.2 三类陌生要求

Ø  岗位才干

Ø  企业文化

Ø  管理者性格

  2.3 任务要求红绿灯

Ø  黄灯-任务要点

Ø  绿地-榜样原则

Ø  红灯-火炉原则

工具练习:布置任务对话卡(工具3)

三、 如何激励让岗位新兵接受你的任务要求

3.1工作任务推动四步法 (工具4)

Ø  讲案例

Ø  谈任务

Ø  提要求

Ø  给价值

案例分析

小组讨论:  故事会

四、 有效的激励和留存岗位新兵

4.1员工需求讨论

讨论:岗位新兵,在来公司的一年时间里,都有什么抱怨?

Ø  融入

Ø  成长

Ø  薪酬

4.2  员工融入问题

 案例: 融入案例分析

Ø  团队融入清单

Ø  清单分解

   练习-管理团队共创清单(工具5)

第二篇章  3-5年员工的辅导与激励

一、管理问题概述

1.1  3-5年员工管理问题概述

Ø  员工的状态

Ø  管理问题

Ø  解决方案

Ø  常用工具

1.2 “蜡烛实验”区分员工驱动力

Ø  外部驱动力只对“程序型”工作有效果

Ø  对“探索型“工作无效。

1.3 驱动力的发展

驱动力1.0  生理动力

驱动力2.0  奖惩

驱动力3.0  自控

1.4员工工作内驱力三要素 (模型3)

二、有效辅导激发员工的内驱力

2.1 自控:有效授权-能力矩阵达成自控

任务分类模型         (工具7)

任务四象限练习

GREEN-T 模型         (工具8)

2.2 精专:如何发现员工的优势

能力管理

能力矩阵练习       (工具9)

2.23精专:如何认可员工的能力

点赞四步

 三、如何树立员工个人的目标感

3.1目的:价值-意义天平

3.2 目的:跟进阶员工谈加薪:清泉流回 (工具10)

3.3 目的:跟员工谈意义:意义激活环(工具11)

第三篇章    5-10年员工的辅导与激励

一、 资深员工职业发展辅导

1.1 区分管理线和专家线

练习-讨论:团队核心员工的标准  (工具12)

员工分类金字塔  (模型4)

职场变道

二、成为管理者的双因素

2.1真心话-信任 

2.2大冒险-担当

LMX理论

发展你的“内圈骨干“

跟核心员工建立信任的四步 (工具13)

3.1做任务靠谱

3.2非正式沟通

3.3找共同观点

3.4情感交流

四、 如何委派核心员工的明星任务(工具14)

五、怎么跟核心员工辅导他的职业发展

5.1成为专家的相马术

5.2员工转岗的“嫁女儿”(模型5)

六、离职管理

6.1 区分三种离职类型

6.2 离职三阶段如何介入  (工具15) 

复盘总结



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