蒋小华老师

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团队赋能— 让员工自我驱动

研究发现,一般的领导者,只发挥了员工20-50%的能力,而赋能领导者通常能发挥员工70%-100%的能力,这两者之间相差近两倍。企业不是缺人才,而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力,而是缺乏释放能

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研究发现,一般的领导者,只发挥了员工20-50%的能力,而赋能领导者通常能发挥员工70%-100%的能力,这两者之间相差近两倍。企业不是缺人才,而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力,而是缺乏释放能力的驱动力。因此,提升领导者的赋能水平就显得尤为重要,且刻不容缓。

 

本课程主要阐述如何让团队自主驱动,分别愿景领导、充分赋权、有效激励、教练技术、赋能执行、自驱文化六个方面激发团队的内驱力、让团队自主思考、自驱执行,提炼一套团队自驱体系。

 

 

 

引言:领导的核心不是管理,而是赋能

第1章 愿景领导:激活团队内在热情

1. 用什么凝聚人心?

1) 未来图景: 

2) 使命:“使出命来” 

3) 核心价值观:同心、同德、同行 

4) 战略目标:制定一个胆大包天的目标

2. 第一步:启导共同愿景

1) 描绘愿景:向灵魂深处要答案;

2) 将目标翻译成团队想听的话;

3) 将愿景植入员工的心里;

4) 如何让行动跟上“愿景”的步伐。

5) 阿里愿景领导的实践。

3. 第二步:共建态度标准

1) 深度挖掘和数度提炼;

2) 用行动和仪式感来诠释;

3) 用“热炉定律”来捍卫;

4) 华为基本法的实践。

4. 第三步:定义关键目标和结果

5. 愿景驱动团队热情的场景练习

第2章 充分赋权:让团队自我决策

1. 什么是赋权?

1) 赋权与授权的区别;

2) 什么是充分赋权?

2. 我们应赋权给谁?

1) 春江水暖鸭先知;

2) 让听得见炮声的人做决策;

3) 如何选择合适的赋权人选?

3. 不要“抢”员工的责权利

1) 为什么他们喜欢指挥“驾驶员”?

2) 如何做个安静拿着地图的“副驾驶”?

3) 如何尽量让员工去表现?

4. 掌握两大赋权模型:激励-指导式授权模型、权力等级式授权模型;

5. 一放就乱、一管就死,怎么办?六字诀。

6. 七字法:

Ø 选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;

Ø 讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;

Ø 给:能放开的具体权限;

Ø 看:看着干 /“远看而不是插手”;

Ø 防:防止猴子跳到你的背上; 

Ø 查:进度、质量、违规;

Ø 评:评好坏 /即时反馈。

第3章 激励2.0:让团队奔跑起来

1. 把握员工的核心需求

u 设置奖项,员工不心动,怎么办?

u 给予奖励,认为应得的,怎么办?

u 掏心掏肺,员工不领情,怎么办?

1) 五层需求如何“对症下药”?

2) 三个维度如何“精准卡位”?

3) 保健激励如何“即时升级”?

2. 走心计划“创造感动”: 

1) 把工作变得好玩一些;

2) 比谁的贵,不如比谁的更走心;

3) 让员工顶着光环走;

4) 少花钱的激励策略:

Ø 鼓掌激励法:到底鼓多少下?

Ø 演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;

Ø 赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;

Ø 反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;

Ø 感情激励法:经营心灵,套牢热情;

Ø 参与激励法:让员工有参与感;

Ø 负面激励法:“以罚代教”。

3. 奖金激励机制的实践

1) 如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?

2) 销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?

3) 公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?

4) 公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?

5) 花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?

6) 奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;

7) 二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;

8) 共同体机制:命运共同体、事业共同体和利益共同体。

第4章 教练技术:让团队自主思考

1. 以赋代教

1) 重点不是教,而是学;

2) 促动,让他产生顿悟;

3) 如何促动:六句口诀。

2. 赋思的第一技能:深度聆听

1) 第四级聆听;

2) 3R聆听模式。

3. 赋思的第二技能:高能提问

1) 赋能式问话的技巧;

2) 精准提问的七个“抽屉”;

3) 直逼本质的五个“WHY”。

4. 赋思的第三技能:群策群力

1) 需要追求意见一致吗?

2) 两个群策群力的方法;

3) 如何让会议碰出火花?

5. 教练的GROW模型

1) Goal:目标设定

Ø 期望的成果是什么

2) Reality:目前状况如何

Ø 挖掘真相、澄清、理解

3) Options::你有哪些选择?

Ø 探寻备选方案、征寻建议

4) Will:你要做什么?

Ø 阐明行动计划

Ø 设立衡量标准

Ø 规定分工角色

Ø 建立自我责任

第5章 赋能执行:打造团队自驱性执行力

1. 执行力的两个评判标准

1) 标准1:能动性;

2) 标准2:创造性。

2. 第一步:结果定义

1) 为什么要定义结果?

2) 如何定义结果?

3) 当结果无法量化时,怎么办?

4) 为什么“why”比“how”更重要?

5) 警惕“目标置换效应”。

3. 第二步:赋责驱动

1) 问题1:为什么人们对责任敬而远之?

——责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;

2) 问题2:员工责任心缺失,其问题的关键在哪?

——责任稀释定律:人越多,责任越少!

3) 问题3:为什么责任会跳来跳去?

——责任跳动定律:指挥越多,责任越少!

4) 结论:责任心是管理出来的。

5) 责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。

4. 第三步:绩效督导

1) 深度跟进,是赋能的一部分;

Ø 人们不做你希望的,只做你检查的;

Ø 不相信——不是对人本身,而是对过程和结果;

Ø 查核化——不检查就等于不重视;

Ø 例行化——你强调什么,你就检查什么;

Ø 督导化——即时解决问题,不要秋后算账;

2) 动力源自对结果的有效反馈。

Ø 赫洛克效应:即时反馈

Ø 工具:BEST反馈法;

Ø 反馈机制:热炉定律。

Ø 有效反馈的基本原则;

Ø 有效反馈的基本技巧。

5. 第四步:团队复盘

1) 什么是复盘?

2) 美军的复盘法:AAR;

3) 团队复盘的六个流程。

Ø 回顾目标

Ø 评价结果

Ø 描述过程

Ø 自我反思

Ø 他人提问

Ø 总结经验

第6章 自驱文化:建立自驱性工作氛围

1. 以奋斗者为本:基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感;

2. 竞争文化:接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制;

3. 协同文化:横向领导力、内部客户机制、罗伯特议事机制;

4. 以共同体为核:命运共同体、事业共同体和利益共同体;

5. 同修文化,加速团队熔炼:

1) 共勉:让团队共同鞭策;

2) 共情:用行动感染团队;

3) 共创:让群众教育群众;

6. 塑造团队自驱文化的基本流程。

1) 执行法治化:人才盘点(绩效/价值观)

2) 文化道具化、内容可视化:氛围营造

3) 仪式固定化

4) 内容形象化

5) 案例故事化传播化

6) 思想培训化



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