王昌国

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采购管理 降低采购成本与供应商管控技巧

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培训对象

中层管理者

课程收获

提高中层管理者技能

课程大纲


  第一部分 采购成本分析与降低采购成本

  1、采购价格的全面认识

  (1)采购单价≠采购成本,采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别――常识和误区

  (2)全面立体剖析供应商的报价,价格=成本+价值,我们如何入手

  (3)别的部门如何看待采购部门提供的价格数据,我们应该做什么样的解释

  案例:陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递

  2、采购价格分析

  (1)采购价格的组成:固定成本和变动成本

  ――材料、人工、加工制造

  ――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

  ――物流费

  ――税金、利润

  案例:关键在于关注要点,日本高田(KATAKA)的精细分析,可以不理解但必须尊重日本人的精细态度

  (2)对报价进行专业的渗透性分析

  ――报价分析,点对点的分析(point to point)

  根据历史纪录进行“K”线图分析――来自霍尼韦尔中国

  ――财务分析之变动成本分析:

  部件和原料的分析原理:市场差异、地区差异、国产化因素......

  ――财务分析之固定成本分析:诸如各种费用的分摊本质,他们的依据是什么

  ――技术分析:工艺流程及技术参数,特殊工艺的添加是否会导致价格的上升

  ――利润分析:利润标准的设置,不能让供应商任意的摆弄我们

  ――固定的利润水平(level)和灵活的利润水平在采购中的应用

  案例:上海电气西门子汽轮机的采购价格分析

  (3)采购价值分析,供应商提供产品的附加值分析

  ――是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力

  ――垫资周期的长短之比较

  案例:西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析

  案例:苏州3M的附加值采购比较

  3、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析-QCDSO

  (1)Q quality 质量成本,根据质量保证金或PPM标准参数进行单价的调整

  (2)C cost 成本分析,是否有最小订货量(MOQ),量大,单价也许就越低吗

  (3)D delivery 交期成本,警告供应商,不同的交期标准不同的价格

  (4)S services 服务成本,让SQE给供应商一个服务周期时间,最好是最佳时间

  (5) O others 其他成本,是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更...

  (6)单一供应源不存在价格分析

  案例:施奈德的比质比价的体系分析

  第二部分 供应商管控实施技巧

  1、供应商管理,引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:

  (1)总体情况(15)

  (2)生产制造(15)

  (3)质量(20)

  (4)技术研发(15)

  (5)物流交货(15)

  (6)原材料采购(5)

  (7)合作程度(10)

  (8)生态(5)

  ----总分100分,质量为第一档次

  2、供应商交期管理

  (1)分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观

  (3)根据不同的原因来制定出具体的措施,改善交期的必经之路

  --驻厂(in house)

  --弥补计划失误的不足

  --解决物流的失误

  --供应商产能的问题

  --质量瑕疵

  --备库存或VMI(vendor management inventory)

  --交期不准确下的应急方案的制定

  3、供应商质量管理

  (1)SQE在公司的定位及职能表现

  (2)实施供应商质量管理的条件

  (3)与供应商共进退的具体措施及实施技巧

  --APQP的技术模拟,前期介入比后期介入值得推广,怎么介入

  --SPC的应用,用数据来说话,从样品试制到量产

  --质量平行跟踪,从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪

  --PPM法则使用的局限性分析

  --质量外包可行吗

  --质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗,8D报告----是一招吃遍天吗

  案例:大众的SQE漫漫之路

  4、供应商绩效评估的指标---学会用数字说话

  (1)定位--SWOT分析(四角模型分析),对于供应商的评估,我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商

  --第一象限:放弃

  --第二象限:引导

  --第三象限:控制

  --第四象限:帮助

  (2)评估指标的设置,不是简单的打分,不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式

  (3)评估团队的人员结构组成或如何搭建

  (4)如何防止评估人员的结论主观化,遏制采购腐败后的采购评估不实之现象

  5、供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留

  案例:KPI(关键绩效指标)+BSC(平衡计分卡)在BASF的应用

  第三部分 采购谈判与合同的管理

  1、对手定位

  (1)他(们)是什么角色他(们)是什么职位

  (2)到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)

  (3)我们的谈判团队如何搭配

  (4)如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得

  2、谈判,要学会用最简单的办法打击对方

  (1)障碍设置检查,记住,别弄砸了,对于垄断(独家)供应商我们怎么去设置

  (2)设计谈判思路,进和退――全攻全守的策略体现,采取敌进我退,敌疲我扰

  (3)SWOT的四个象限谈判指南,见面谈判的机会毕竟是少数,大部分是电话谈判 ,每个象限的供应商我们应该怎么去面对

  (4)谈判的内容设计: 每个阶段都应该执行:障碍+优势-防守+退让=进攻

  (5)软硬兼施,采购谈判的17技和14戒

  (6)再次运用:障碍+优势-防守+退让=进攻,撤掉我们的障碍,用心去交流

  (7)谈未来并不是画饼充饥,应该怎么去谈 ,单一供应商的谈判方式

  (8)笑,笑得艺术,它是一把利刃

  (9)盘点收获,电话谈有记录,当面谈判有录音,根据我们的资料,我们该如何调整.

  3、什么是即插即用(plug and play)的合同模式

  (1)制定合同的出发点分析

  (2)合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要

  (3)应该把合同拆解,方法及作用

  (4)国内采购和国际采购时,应该规避的合同陷阱


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