郎咸平

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《中国卓越企业管控运营与执行突破》

中国卓越企业管控运营与执行突破

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课程大纲

所谓中国两大品牌,青岛啤酒和西湖龙井马上变为外资企业;徐工一旦卖给美国的基金凯雷,他们就分拆或上市,获取大量利润。中国市场的国际化就是打开了一个没有灌溉系统的水闸,没挖沟就引水,洪水将漫流大地淹没良田。青岛啤酒象征产业资本进入中国,徐工象征金融资本进入中国,席卷财富。确保企业利润的保值增值,必须转变思维提出新的资金、客户、成本的管控之路:

 

资金管控:二元经济体系使今天中国的经济是同时过热、过冷,万亿地下金融和人民币汇率掌控股市楼市的走向。资金管控模式和措施成为目前中国企业最大的风险和机遇,掌握以赢利能力为衡量标准的三步方案,把握资本运作和非主营业务赢利模式的机会。

 

客户管控:世界进入客户时代,竞争从产品经营转向客户经营;耐克、阿迪达斯用中国制造席卷中国市场,苹果电脑不做技术最好但做产品最贵;在品牌战略口号下的企业突围障碍重重,产品、知名度都无法差异化,我们将探讨各产业消费者需求及差异化经营的客户管控模式和措施。

 

成本管控:利用中国的廉价劳动力配合国外的品牌和技术进行国际化,这些听起来很有道理的说法正是TCL、明基失败的原因;成本管控模式已经发生变化,HM/ZARA时装店进驻上海,一年上千款式,国际一流巨星设计代言,低价席卷市场,打出穷人时尚的概念,我们该如何与之竞争?

 

资金管控模式——以积累能量为本质的产业资本和金融资本的运作

案例研究:向GE学习什么——德隆的失败、国美的类金融经营模式的成功

第一步方案:商者无域,相容共生——产业互补下的类金融模式和资本运作

管控要点:类金融模式的运营结构 / 借壳上市的资本运作

第二步方案:连接供应链上下游和终端客户,形成战略合作伙伴

管控要点:明确主营业务 / 建立“一条龙”的顾客服务

第三步方案:“衍生利润,一劳久逸”——获取长期的赢利能力

管控要点:资金链管理 / 非主营业务合作伙伴的合作模式

 

客户管控模式——产品无法差异,消费者精神容易差异化,经营精神差异

案例研究:耐克、阿迪达斯满足对运动的幻想和欲望;尼路站在星巴克的肩膀上

第一步方案:让顾客改变消费模式——享受过程而不是结果

管控要点:建立从感观——情感-行动-思考-联系的全面体验实践

第二步方案:通过产品演绎消费者的某种精神,抛弃一切无法创造精神的经营活动

管控要点:中国企业与世界级企业的差异——做品牌精神比做品牌知名度更重要

第三步方案:通过品牌形象人格化策略,让产品成为消费者自我理想化的代表

管控要点:品牌精神形象化,并以消费者为载体自动传播

 

成本管控模式——以大规模订制为本质,由高端冲击低端打破旧模式

案例研究:诺基亚、摩托罗拉冲击低端;三星、LG累积势能;ZARA做穷人的时尚

第一步方案:从基础技术研发转向应用技术,从预测未来转向快速反应

管控要点:降低未知成本,小批量多品种,加快周转

第二步方案:冲击低端市场,席卷市场,取得龙头地位

管控要点:向“软三元”要利润,建立垂直生产体系

 

资金管控方案——让资金赚钱,资金经营的具体管控措施和方案

第一步措施:资金结构管控——优秀的公司没有真正的资金短缺或富裕

资金结构增值措施——杠杆操作,内部成长无法追赶外部整合

资金结构控制措施——指标控制,关键指标可以控制80%的经营健康度

第二步措施:现金流量管控——有了现金流,最大的亏损也能东山再起

现金增值措施——实现对价值与效率的双重追求,导入边际效益分析模型

现金控制措施——建立“全程资金供应链”全景图与应用操作流程图

第三步措施:财务预算管控——财务规划与执行利益,比财务控制更重要

预算增值措施——预算体现总裁的战略和增值重点,建立预算监控流程

预算控制措施——建立“三点一线”硬约束系统

 

客户管控方案——从经营产品向经营客户转变的具体管控措施和方案

第一步措施:建立基于客户需求变化的快速战略反应机制和团队能力(管控机制)

管控要点:客户价值变化规律与基于团队自我战略规划能力的方法

案例模拟:上海移动——“群策群力”的战略规划能力

第二步措施:掌握把非客户转变为客户的战略方法,创造新的市场(非客户战略)

管控要点:客户群分析模型,寻找非客户的共同需求设计新的产业能力

案例模拟:奥凯航空——整合非客户的共同需求

第三步措施:通过价值创新打败竞争对手,维护原有市场(现有客户战略)

管控要点:对现有客户价值链分析,掌握客户价值创新的六条路径

案例模拟:海南快克——超越产品的客户管理战略

 


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