宋志军

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制造业中高层经理全面管理技能实战训练

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课程大纲

针对行业

加工制造

培训对象

制造型企业总经理、副总、厂长、各部门经理、主管、各级中层管理人员、从专业人才转型到管理的及储备干部等

课程大纲


课程介绍:
TQM、TPM、Lean、6Sigma、MTP……,新的管理思想和管理体系层出不穷。当今中国制造业的中高层经理,很多是半路出家。原先是技术能手,后来时势造化被推到“管理”这个位置,从业务与技术一把好手,到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好,这个角色转换并不容易。作为一名制造业的经理,仅仅是保证生产良好的运转已经不足够,你需要引导并推进变革,对运营环境进行革新,要优化流程,并且做好员工激励。要想出色的完成这些任务,成为制造业的精英经理人,这个课程会有所帮助。因为它兼顾经理人的基本功,又涉及如何领导改善活动。
从制造业经理人所需要履行的职务出发,根据他们应该具备的各项技能,整个课程分为三大部分:基础管理、部属培育与激励、卓越的领导力。围绕如何高效地推展日常工作,解决日常工作中的问题,涉及组织和个人发展,是一个非常实用的课程。制造业经理课程专门为制造业的经理人设计,课程中所涉及的知识及技巧尽管具有普遍通用性,可以适用于其他行业及管理环境,但对于从事制造业人士来说则更为实用贴切。


课程特色:
课程采取高强度案例教学模式,整个课程以理论加案例的形式组成。所有案例都来自制造环境,及其典型性和代表性,受到多家公司学员的高度赞誉,是目前最为出色的面向制造业的中高层经理课程。


课程目标:
通过学习,学员能够获得以下收获:
了解制造业当今所面临的环境
了解制造业管理者的角色与原则
掌握如何提升制定计划及控制的技巧
掌握制造环境中协调与沟通的技巧
建立正确的问题意识与观念
掌握制造业中部属的培训与激励技巧
建立经理人卓越的领导才能及高效团队建设
掌握运用PDCA循环在制造业管理中的应用


课程内容


第一部分制造业的变革
1、制造业的特点
2、制造业的发展
3、制造业经理人面临的挑战


第二部分管理的角色与原则
1、管理的意义
管理的定义
2、管理者的角色
承上启下
心态转变
角色转变
职责转变
方法转变
能力转变
3、管理者应具备的基本态度
建立工作使命感
决心意识
责任意识
改善意识
效能意识
案例一:如何成为一名合格的中高层管理人员?


第三部分制造业经理人的业务管理基本功
1、管理的循环
2、计划的定义、种类
3、计划制定的方法
4、计划制定时遇到的问题
5、业务计划和人员计划
案例二:某大型制造业部门经理年度计划制定
6、成功执行的要素
7、命令的下达方法
8、控制的定义与方法
9、控制的工具
案例三:如何避免命令下达“口说无凭”?


第四部分表达技巧之方法--沟通
1、沟通在管理中的作用
2、有效沟通的技巧
3、沟通的实践与应用
怎样与下级沟通
怎样与上级以沟通
怎样跨部门沟通
案例四:与表现不好的下属如何沟通?


第五部分问题意识与创造力
1、业务的改善与改革概述
2、问题意识与创造力
3、问题的种类、定义
4、问题意识的定义
5、使部属拥有问题意识
6、创造的过程与激发创意的技巧
7、创造性开发的技巧
案例五:如何诊断企业真正的问题症结所在?


第六部分部属的培育与指导
1、认知水涨船高
部属培育的重要性
缺乏培育的原因
2、现场工作教导
企业人力训练的基本架构
如何协助部属成长
培训前的面谈内容
3、把握培育时机
人事上的调动
工作上的不良现象
生产上的新需求
部属主动提问
4、工作指导步骤
说给他听
做给他看
让他做给你看
指导与回馈
鼓励与表场
5、管理能力培养


第七部分激励管理—低效率靠管理,高效率靠激励
1、作为下属的职业经理
2、常见的激励误区
3、激励的基本要求
4、常用的激励手法
思想激励—案例
行为激励—案例
榜样激励—案例
文化激励—案例
5、激励中应更正的几个观念
案例六:如此激励


第八部分卓越领导力与执行力
1、领导力的来源
领导的意义
领导VS管理
影响力的来源
2、建立领导的特质
魅力领导与将之五德
3.因情境而异的权变领导
领导行为
领导作风
案例七:出乎意料
4、执行对于企业具有重大的战略意义
执行不力是一道鸿沟
执行是管理流程中不可或缺的一环
执行能力体现一个企业的综合素质
执行是竞争的有力武器了解企业规模和执行的关系
大型/中型/小型企业的执行力分析


第九部分高绩效团队的建设
1、什么是团队
2、高绩效团队的特征
3、高绩效团队的成员
4、高绩效团队建设的流程及阶段


第十部分工作项目进度管理之-PDCA
1、PDCA管理工具简述
2、PDCA对工作项目的要求
3、工作项目负责人对PDCA应用详解
4、工作项目负责人对PDCA应用具体展开
5、工作项目负责人对PDCA效果的确认
案例八:企业如何应用PDCA
课程总结回顾,问题讨论。


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