陈和兰 信得过讲师

项目管理、产品研发

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  • 生产流程
  • 常驻城市

    北京
  • 授课报价

    30000元
  • 讲师指数

    5
从技术走向管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训

从技术走向管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训

从技术走向管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营 ...

  • 课酬费用

    30000元/天

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授课电话 18063416557

针对行业

通用

培训对象

企业CEO/总经理、研发部各经理、公司总工/技术总监、产品/中试部经理、PMO主任、管理岗位技术人员

课程收益

通过学习,帮助学员针对性了解研发及技术人员的特点,并有效地提高对研发及技术人员的相应管理,有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性,懂得如何实施最有效的技术激励方式,掌握创新管理的有效实务方法,从而极大提升企业的技术工作价值。

课程大纲


课程背景:
课程本身就是帮助企业打造一支中坚铁军,修练研发及技术管理者的团队领导力,让研发及技术管理者掌握如何提高效率,如何有效降低成本,如何打破跨部门之间壁垒,如何提升企业绩效!
在真正的管理工作中,灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力,因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同,更需要管理者在行为上的切实转变。本课程的目标是帮助中、高层管理者全面的认知团队领导中的职场沟通、授权激励、教练辅导、绩效管理、情景领导等方面的要求,从而为塑造优秀的管理团队,树立一个标准,让参训的管理者知道如何发展自我,如何在自己岗位上做得更好更优秀。


投资价值:
“人”是造就企业成功的最终因素!
你关注细节,注重技术,认真帮助你的下属,可是他们并不买帐;
你凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌你效率太低;
你希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
你的上司让制定工作计划,可你却无从下手;
你不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……
如何通过从技术到管理的转型来提升企业的技术工作价值?


课程内容:


(一)研发及技术人员与管理人员的管理差异
1.管理的起源与背景
2.为什么说企业最可怕的是恶劣的管理
3.研发及技术人员如何应对变化的环境
4.研发及技术人员与管理人员的不同特质
随堂讨论:两类人员的管理差异
5.80后,90后技术人员特质
6..研发及技术人员与管理人员的工作和角色
角色演练:角色扮演模拟
7.研发及技术人员需要哪些基本的管理意识与要素
8.高层、中层和一线管理人员的管理技能要求
案例研讨:人到中年,该是时候走向管理了


(二)从技术到管理必备的六个习惯
习惯之:专注结果,眼观大图
1.习惯的培养
案例:通用公司专注成果的管理风格
2.习惯与原则
随堂讨论:从面对机器转向面对人的工作习惯
3.管理人员的三个好习惯
案例:三特的三个好习惯(瓦特、福特、莱特兄弟)
4.管理者专注成果的要求
随堂辩论:管理者的专注点
案例:乔布斯对iphone开发的专注点
5.如何整合公司技术资源为公司创造价值
随堂测试:你具有管理潜质吗?
6.眼观大图对技术管理者的要求
案例:通过过程保证结果的必然性,通过结果验证过程有效性
情景讨论:你是技术屌丝,还是管理“高富帅”?
7.Y23理论对管理的启示
习惯之:紧扣要事,发展优势
1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因
案例:大家都很忙,忙着掩盖事实真相
2.研发及技术管理人员如何紧扣要事
视频讨论:忙乱的部门经理
3.研发及技术管理人员的4D原则
案例:管住你的嘴,迈开你的腿
情景:方向错了,止步就是前进
4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯
4.1.个人习惯与团队习惯
4.2个人成功与公众成功
4.3猴子管理与海豚管理
4.4社会反光镜的作用
5.何谓管理优势
案例:一招先,打遍天
5.发展团队优势对技术管理者的要求
案例:如何做到用人所长,容人所短
习惯之:集思广益,创造信任
1.怎样才能使技术团队绩效最大化
案例:司其职,集人力,汇人智
随堂测试:团队合作效应
讨论:如何才能使你的团队绩效最大化
2.研发及技术人员团队合作的5种方式
2.1冲突管理与基本规则
3.珍惜差异的层次
4.集思广益的方式
5.组织强大的原因
6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源
7.信任的基础
案例:你信我,从我信你开始
8.情感帐户
讨论:从团队互信与互赖,到团队互助与互动


(三)对研发及技术人员管理四步法
第一步:计划与决策
案例:从企业价值到管理核心的推导,管理难在哪?
1.管理的几个步骤
2.研发及技术人员计划的种类与特点
随堂讨论:计划要素与计划误区
3.计划目标与前提
案例:后墙不倒的计划方法与前提分解
4.计划分析的几种工具
4.1BCG矩阵
4.2SWOT分析
4.3四分图法
4.4奖惩因子分析法
5.研发及技术管理者的“拍板”过程
6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程
随堂演练:T型评估法与六帽思考法
7.技术管理者的任务管理方法
8.计划调整与变更
案例:刚性计划与柔性计划
第二步:组织与分派
1.常见技术管理组织结构设计方法与应用
案例:组织结构化矛盾的缓解
案例:矩阵组织的效率与稳健性
案例:职能型组织如何开展矩阵型项目
随堂讨论:多维组织带来的工作协同管理
2.管理者如何对研发及技术人员进行工作分派
视频讨论:有效工作分派的步骤
3.研发及技术管理者工作分派原则
4.研发及技术管理者工作分派的问题
案例:如何构建“双规”授权体系
第三步:领导与激励
1.管理者在没有行政权的情况下如何进行管理
2管理者需要掌握的领导风格与权利类型
随堂辩论:如何提升权威力
3.如何塑造技术管理者的个人魅力
4.管理者的情景领导
5.管理者的情商、智商、逆商、胆商、财商
6.管理者必须掌握的8种激励方法
案例:如何激励新生代员工
第四步:控制与纠偏
1.研发及技术人员工作控制
案例:自动纠偏系统
案例:百年企业失控倒闭的启示
视频讨论:如何控制牛人员工
2.有效控制的参考法则
3.工作控制七工具
3.1甘特法
3.2CPM法
3.3内部审计法
3.4墙卡法
3.5资源控制法
3.6预算法
3.7积分排名法
案例:从技术到管理的成功转型


寄语:技术情,管理梦!


课程总结


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