课时：12小时（2天）

项目成本管理

前 言

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

课程收获

o         全面了解组织项目管理实践应用；

o         认识项目全面预算重要性，协调项目需求和资源的矛盾；

o         掌握项目全面预算和控制工具与方法；

o         学会通过项目全面预算管理对项目进行有效的监控与考评；

o         借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法；

o         切实有效降低项目成本，提升在金融风暴下的项目竞争力，实现项目价值与企业价值最大化。

课程对象

企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员。

讲师资历

江新安

著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家 

中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者

中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人

擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理（IPD）     

教育背景：

民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA

社会事务：

项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会（PMI）中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。

任职经历：

10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。

曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。

在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。

培训与咨询经历：

“研发管理是产品管理不可或缺的组成部分，项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。

超过5年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观，课程能收能放，更显专业。

从事培训5年来，为近七百家企业提供过上千天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务，为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。

●咨询项目领域：

主导：产品管理体系建设咨询、研发管理体系咨询、IPD体系咨询、市场管理体系咨询、项目管理体系咨询、需求管理体系咨询

参与：企业营销管理体系咨询、企业人力资源体系咨询、企业业务流程设计咨询、企业法务文化建设咨询。

●主要成功案例，篇幅有限，更多行业案例及其他行业案例请联系老师。

大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5所（中国赛宝）、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。

医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。

通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、珠海移动、睿嘉科通信、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、LG、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。

IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信（全时）、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。

电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。

电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。

工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。

汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。

军工：中国兵器工业集团、中国人民解放军多家兵工厂、中国电子科技集团29所、中国北方车辆研究所、百慕航材、中国航空航天等。

精细化工：中迅化工、鲁西化工、传化化学、亨斯迈化学、黄山永佳、宝洁日化、丝宝日化等。

快消品/文具：加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、宁波嘉日旅行用品、北京红星二锅头、劲酒集团、众品食业、得力文具、中控技术、五粮液集团等。

服装家纺: 洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、飞天纺织集团、华润纺织集团、福建安踏、李宁、德棉集团、七匹狼、宁波雅戈尔、迈亚纺织股份、南通纺织控股集团等。

银行/证券：招商银行、中国人民银行、中国银联、建设银行昆明分行、上海银行、兴业银行、中国工商银行、广发证券等。

交通/旅游/物流/石油：远成物流、马士基物流、中国海洋石油、中国石化、海航旅业、南京地铁等。

课程大纲

第一部分：组织项目管理应用实践

1.企业项目化管理发展与应用趋势

2.项目管理的三个精髓思想

研讨1：项目管理在应用实践中的过程转换

3.运营管理体系与项目管理体系

4.项目成功与失败因素分析

5.项目管理组织环境与组织类型

5.职能运营方式如何支持企业项目化

沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练

7.项目特性分析与管理方法

8.企业项目运营机理及逻辑模型

9.项目管理体系模型

10.项目属性分类与管理分类

研讨2：某企业项目特征分析

11.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理

12.项目管理过程定义

a)面向管理的项目过程

b)面向技术的项目过程

研讨3：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解

13.为什么需要采用统一的项目管理方法

14.如何应用统一的项目管理方法

15.项目管理方法需要统一什么

16.项目管理最佳实践分享

案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型

案例2：惠普项目管理方法论的结构

案例3：中国式一张项目管理方法论

第二部分：项目全面预算

一、经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注

1.全面预算涵义与案例

2.现代企业为什么需要全面预算管理

案例4：CFO如何向CEO申辩

3.全面预算管理到底能给企业带来什么

4.项目全面预算6个特点

5.执行项目全面预算的注意点

6.执行项目全面预算的4个切实结合点

7.为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现

8.项目全面预算公式

案例5：为什么请老总吃饭

9.经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？

二、怎样编制项目全面预算

1.从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计

2.项目会计与项目财务报表

3.企业经营机理

4.经营循环与项目管理过程

5.这是创造企业价值吗

6.财务管理演进与个人价值衡量

研讨4：如何实施价值衡量

7.项目价值表达

8.项目全面预算体系的项目群体三大财务报表

9.公司级绩效指标架构图

10.项目绩效指标架构图

11.杜邦图

12.项目成本中的财务杠杆作用

13.利润中心的项目损益两平

14.成本中心的项目成本模型

15.项目全面预算组织

a)项目管理委员会

b)项目管理办公室

c)各部门的预算管理网络体系

16.项目全面预算的责职与角色

17.建立项目全面预算的结算与分析制度

18.建立项目全面预算的汇报机制

19.建立项目全面预算的调节机制

20.项目全面预算的考核与激励

三、策略性项目全面预算的工具与方法

1.项目成本依据

a)资源种类/数量/资源单价

b)项目范围、时间进度与项目成本的影响

c)项目质量、项目创新与项目成本影响

2.项目成本范围与表达对象

3.项目成本要素

4.项目成本估算的步骤

5.项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法

6.5级项目预算

7.项目预算分配

8.项目资金平衡 

第三部分：项目成本控制体系建立与实施案例

一、项目成本控制体系建立

1.EVM法项目成本控制体系

a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本

b)EVM项目成本偏差分析

c)EVM项目成本绩效度量

d)EVM项目成本预测

e)项目成本动因分析

f)驱动成本的基本要素

2.EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系

a)项目经济附加价值判定

b)项目经济附加价值的计算公式

c)项目经济附加价值的活动与成本

d)经济附加价值的项目成本控制模型

e)增加项目经营效益的6种方法

f)提高项目运营能力的10大工具

案例6：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较

二、项目全面预算及控制体系的实施案例

1.项目启动时全面预算的思考点

a)项目选择与项目价值交付

b)成本由价值链决定

c)价值链活动对项目成本的影响

研讨5：增加项目效益的三把刀

2.项目全面预算在项目规划时的关注点

a)定义项目预算管理计划

明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设

b)如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本

c)项目需求与项目成本估算范围

d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）

e)如何有效降低项目质量成本

f)外包成本管理

g)项目风险应对储备金

h)项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算

i)项目成本基线的形成

3.项目全面预算在项目执行与控制的工作重点

a)项目预算度量

b)项目成本与质量、进度的冲突处理

c)全面预算体制下的项目成本控制

d)项目成本的预算控制法

案例7：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析

4.项目全面预算在项目收尾的操作细节

a)项目成本审计

b)以项目全面预算为导向的评价机制

c)典型的项目收尾中的预算管理操作细节

研讨6：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施

第四部分：项目全面预算及控制体系的案例研讨

案例8：工程项目的全面预算与虚拟结算

案例9：IT项目的全面预算与项目价值分配

案例10：研发项目的成本拆分与控制

项目全面预算及控制的常用IT工具

研讨7：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略

研讨8：项目全面预算体系建设与应用建议