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从营销本质重构海外营销

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课程大纲

 

    如果不能使产品达成销售,那么市场调研、产品研发、生产、推广等环节都将毫无意义。   
  有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇在中国访问期间,TCL集团董事长李东生曾经问道:“我们如何能把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈?”韦尔奇的回答很干脆:“没有办法,不赚钱就卖掉。”  
  作为国际上最耀眼的商业明星之一,有着深邃管理思想和丰富营销理念的韦尔奇却给了TCL一个异常简单、近乎玩笑的回答。但这个答案不是他在敷衍了事,也不是美国式幽默作祟,而是韦尔奇在真正洞悉了营销真髓后的回答。企业的国际化扩张是为了更多地销售产品,是为了获取最大化的盈利,不盈利就没有存在的必要。事实验证了2004年韦尔奇这个判断的前瞻性,2006年9月,TCL停止了汤姆逊在欧洲的彩电销售和营销活动。   
  营销的本质是为了卖出产品,获得盈利,如果不能使产品成功达成销售行为,那么市场调研、产品研发、生产、推广等环节都将毫无意义。   

  海外营销普遍处在转型关口   

  华为是中国公司海外扩张比较成功的企业之一,曾有高层总结成功原因:在营销层面,华为如火如荼的海外扩张进程中,残酷的价格战往往是制胜的法宝。例如在2005年阿尔及利亚电信公司43万线CDMA项目中,华为报出了11美元一线的超低价格,而其他对手的报价为:爱立信平均83美元1线,北电平均55美元1线,中兴平均37美元1线,最后阿方选择了华为。竞标成功的华为却笑得十分苦涩,据相关人士透露,华为在这个项目上至少贴进了1000万美元。   
  一位中兴高管曾经这样描述海外竞标的惨烈:“打得一塌糊涂,价格低到难以想象。现在外国运营商都学聪明了,每逢招标就叫华为、中兴作为压价的棋子。”此外,联想、TCL、长虹、宝钢、首钢、中远集团、中国移动等一批企业在刚开始征战海外时也是依赖着价格的优势。   
  以价格战抢地盘是许多中国企业海外营销不约而同的战术选择,可以成功地逼退竞争者,更多地完成销售任务。事实上靠着这一利器,中国的海外企业从国际行业巨头手里抢过不少的销售额。但是“杀敌一千,自损八百”,这种价格战对企业自身的损伤非常明显。第一,忽视营销为了盈利的目的而大打价格战终归会失败,因为人才、营销、制造、贸易等方面的成本在不断上升,利润空间会缩小甚至亏本,把利润剥干,企业也就没有存在的可能与必要;第二,当客户对我们的认可定位为“超低价格”时,那么企业再想提高售价、增加利润就十分困难,转变这一不良认识也是非常痛苦和艰难的过程。
  不过在成功占领部分国际市场后,目前华为开始进入提升品牌、关注消费者的良性转折阶段。2006年华为几次海外成功竞标,价格均属于中等档次,有时甚至会略高于爱立信等竞争对手。在华为总裁任正非的《华为公司的核心价值观》一文中,四个战略有两个明确要求从消费者出发,脱离单纯价格战:“为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。”“质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力”。    
  以价格战为介入点,成功占领市场后,脱离单纯的低价行为,以综合优势竞争,应该是所有中国海外企业必然的转型过程。

  成为百年老店,核心竞争力在哪里?   

 


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