林少刚

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《利润倍增的成本管控》

课程背景:战略是天,成本是地。您是否一直在寻找战略成本管理落地的天梯? 您是否渴望找到成本管理与业务流程紧密融合的方式? 您是否在为重核算轻管理的企业成本管理现状而苦恼? 您是否希望财务人员能与业务人员在成本管理上的有效沟通? 中国经济进入新常态,需求下降,产能过剩,业务增速大幅下滑,如何让企业利润保持正向增长?成本管控成为见效最快的不二选择; 准确的成本核算是产品定价、绩效考核的基础,如何做到? 传统的成本核算太过粗糙,成本扭曲严重,成本控制没有着力点,解决的办法是实

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课程大纲:

第一讲:企业总体成本结构分析

一、制造业成本结构分析:

实际案例:美菱电器冰箱事业部

1、冰箱市场分析

2、制造业生产成本占比及分析

直接材料、直接人工、制造费用占比及分析

3、营业费用占比及分析

4、管理费用占比及分析

5、财务费用占比及分析

二、传统零售与电商成本结构分析

实际案例:苏宁云商、京东商城

1、零售市场分析

2、传统零售与电商毛利率对比及分析

3、零售业营业费用占比及分析

4、零售业管理费用占比及分析

5、零售业财务费用占比及分析

三、金融业成本结构分析

实际案例:招商银行

1、银行业市场分析

2、金融业毛利率分析

3、零售业营业费用占比及分析

4、零售业管理费用占比及分析

5、零售业财务费用占比及分析

第二讲:成本分类与成本核算

一、制造业成本分类及成本核算

实际案例:美菱电器冰箱事业部

一、成本分类

1、直接成本、间接成本

直接材料、直接人工

制造费用、销售费用、管理费用

2、变动成本、固定成本

3、变动费用、固定费用

4、历史成本、实际成本

5、标准成本、预算成本、目标成本

二、边际贡献与机会成本

1、边际贡献

2、盈亏平衡点计算

3、规模效益与产品定价分析

三、成本核算

1、库存成本的构成

2、财务如何计算直接材料成本

3、降低库存的财务意义

4、折旧

不同折旧法对企业税收有不同的影响

案例:不同折旧方法给企业带来的税收上的收益

5、成本的归集、计算与分配

6、制造费用如何分摊

按人工工时

按机器工时

按耗用原材料

作业成本分摊法(ABC成本法)

7、销售费用核算

1)外部销售费用

佣金、手续费

2)内部销售费用

职场费用

销售人力成本

销售管理费用

广告费

日常办公费用

8、管理费用核算

管理人力成本

日常办公费用

研发费用

折旧

职场费用

业务招待费

9、成本分摊与绩效考核

1)绩效考核体系搭建

激励设置

考核单元确定

考核指标设计

2)成本分摊与绩效考核

传统成本分摊

作业成本法分摊

第三讲、传统成本管控模式及利弊分析

一、传统成本管控模式及利弊分析:制造业

成本、费用归集对象:产品、部门、渠道

实际案例:美菱电器冰箱事业部

1、生产成本传统管控

1)生产成本构成与核算

产品直接材料、人工、制造费用

生产部门材料、人工、制造费用

2)传统生产成本管控模式

产品标准成本(料、工、费)

产品预算成本(料、工、费)

实际成本与标准、预算成本差异(料、工、费)

3)传统生产成本管控弊端

成本差异无法反映过程和动因

成本控制缺乏抓手

无法进行精细化成本管控

成本绩效考核无法有效落地

2、销售费用传统管控

1)销售费用构成

外部销售费用:进场费、佣金手续费、招待费、广告费、

售后服务、物流费

内部销售费用:职场费用、人力成本、内部招待费、办公费、

2)销售部门构成

大客户销售部、产品销售部、渠道销售部、市场支持部门、

售后服务部门、高级销售管理

3)销售产品部门

4)销售费用财务核算

按产品、部门、渠道、区域核算

5)传统销售费用管控

分部门、渠道、产品、区域进行管控

部门、渠道、产品、区域预算销售费用

6)传统销售费用管控弊端

成本差异无法反映过程和动因

成本控制缺乏抓手

无法进行精细化成本管控

成本绩效考核无法有效落地

无法与战略连接

3、管理费用传统管控

1)管理费用构成

职场费用、人力成本、内部招待费、办公费、差旅费

研发费、通讯费等

2)管理部门构成

行政部、人力资源部、财务部、研发部、高级管理

3)管理费用财务核算

按产品、部门、渠道、区域核算

4)传统管理费用管控

分部门进行管控

部门预算管理费用

5)传统管理费用管控弊端

成本差异无法反映过程和动因

成本控制缺乏抓手

无法进行精细化成本管控

成本绩效考核无法有效落地

无法与战略连接

无法区分增值与非增值型作业数量

二、传统成本管控模式及利弊分析:服务业

实际案例:华泰财产保险

1、财产保险业务模型、盈利模型

2、财产保险市场分析

3、竞争策略分析

4、赔款成本管控

5、销售费用管控:

按部门、产品、渠道预算

1)外部销售费用管控

2)内部销售费用管控

固定销售费用

变动销售费用

6、管理费用管控:按部门

1)承保部门费用管控

2)理赔部门费用管控

3)分支机构费用管控

4)行政、人力资源费用管控

5)财务部门费用管控

7、售后服务费用管控

1)按部门

8、传统管理费用管控弊端

成本差异无法反映过程和动因

成本控制缺乏抓手

无法进行精细化成本管控

成本绩效考核无法有效落地

无法与战略连接

无法区分增值与非增值型作业数量

第四讲、基于流程及价值链的成本管理新模式

一、基于流程及价值链的成本管理新模式:制造业

1、成本、费用归集对象:

流程及价值链

产品、部门、渠道

实际案例:美菱电器冰箱事业部

2、生产成本新管控模式

1)流程划分

2)流程预算成本指标制定

直接材料、直接人工、制造费用、作业标准

3)流程标准成本指标制定

直接材料、直接人工、制造费用、作业标准

4)流程实际成本归集与分析

按流程归集

同时按产品、部门归集

实际成本与标准、预算成本差异(料、工、费、作业标准)

5)流程成本绩效评估指标

谁发生,谁负责

按流程设计成本绩效评估指标

6)基于流程及价值链的成本管理新模式优点:

流程成本准确归集

成本数据反映结果,揭示动因

标准成本、预算成本下放至成本流程单位

有利精细化成本管控

成本绩效考核有效落地

投入增值作业,削减非增值作业成本

与战略连接

7)基于流程及价值链的成本管理新模式缺点:

不能用于对外财务报告

耗费大且耗费时间

3、销售费用管控

1)流程划分

发货

渠道拓展

渠道拓展与渠道销售费用

市场运营与分析

广告费

售后服务(细分电话、现场、返修、内部运营)

2)流程预算成本指标制定

销售费用、作业标准

3)流程标准成本指标制定

销售费用、作业标准

4)流程实际成本归集与分析

按流程归集

同时按产品、渠道、部门归集

高级销售管理人员相关费用分摊进流程

实际成本与标准、预算成本差异(销售费用、作业标准)

5)流程成本绩效评估指标

谁发生,谁负责

按流程设计成本绩效评估指标

6)基于流程及价值链的销售费用管理新模式优点:

流程成本准确归集

成本数据反映结果,揭示动因

标准成本、预算成本下放至成本流程单位

有利精细化成本管控

成本绩效考核有效落地

投入增值作业,削减非增值作业成本

价值链成本分析,与战略连接

3、管理费用传统管控

1)流程划分

行政部门(客户接待、外部监管、内部服务)

人力资源部门(薪资、招聘、监管)

财务部门(收付费、费用报销、会计核算、财务管理、基础工作)

研发部门(新产品调研、试验、推出)

2)流程预算成本指标制定

管理费用、作业标准

3)流程标准成本指标制定

管理费用、作业标准

4)流程实际成本归集与分析

按流程归集

同时按产品、渠道、部门归集

实际成本与标准、预算成本差异(管理费用、作业标准)

5)流程成本绩效评估指标

谁发生,谁负责

按流程设计成本绩效评估指标

二、基于流程及价值链的成本管理新模式:服务业

1、成本、费用归集对象:

流程及价值链

产品、部门、渠道

实际案例:华泰财产保险

2、华泰财产保险理赔服务费用控制

1)流程划分

查勘

定损

案卷处理

重案调查

客户电话服务

2)流程预算成本指标制定

理赔费用、作业标准

3)流程标准成本指标制定

理赔费用、作业标准

4)流程实际成本归集与分析

按流程归集

同时按产品、渠道、部门归集

高级管理人员相关费用分摊进流程

实际成本与标准、预算成本差异(理赔费用、作业标准)

5)流程成本绩效评估指标

谁发生,谁负责

按流程设计成本绩效评估指标

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