张长江

工业品营销

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《B2B企业商业模式创新与营销战略转型》

1993年,中国互联网商业化元年。短短十几年的时间里,依托互联网技术构建的商业模式迅速的颠覆了诸多传统行业,曾经在工业化时代叱诧风云的传统企业几乎还没有弄懂互联网的打法,就已经被气势汹涌的互联网公司成功逆袭,旧有的商业法则和运行逻辑突然间失效。互联网首先颠覆的是百货零售业、金融业、移动通讯业、餐饮业,接下来互联网技术将以摧枯拉朽的之势继续颠覆传统制造业,并成就了消费互联网的黄金十年。未来十年,将进入产业互联网的黄金十年。 中国的B2B企业在互联网技术浪潮的冲击之下,还同时面临人力资源成本上升、产能过

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课程背景:

1993年,中国互联网商业化元年。短短十几年的时间里,依托互联网技术构建的商业模式迅速的颠覆了诸多传统行业,曾经在工业化时代叱诧风云的传统企业几乎还没有弄懂互联网的打法,就已经被气势汹涌的互联网公司成功逆袭,旧有的商业法则和运行逻辑突然间失效。互联网首先颠覆的是百货零售业、金融业、移动通讯业、餐饮业,接下来互联网技术将以摧枯拉朽的之势继续颠覆传统制造业,并成就了消费互联网的黄金十年。未来十年,将进入产业互联网的黄金十年。

 

中国的B2B企业在互联网技术浪潮的冲击之下,还同时面临人力资源成本上升、产能过剩、内需不足、海外市场壁垒、产品同质化竞争等诸多问题,通过技术创新突破瓶颈需要时间,通过精益管理控制成本成效有限,唯有营销创新才是国内企业摆脱桎梏、实现成长的最佳选择 。

 

B2B企业营销创新首先是思维和理念的转变:从关注战略创新到关注商业模式创新,从关注价格竞争到关注价值竞争,从关注价值链低端的生产制造到关注价值链高端的营销、品牌和服务,从关注现有行业到关注跨界整合,从关注企业内部财务数据到关注大数据,从关注国内市场到关注全球市场…….。

课程收益:

1、从理念上转变学员的传统思维模式,建立从关注战略创新到关注商业模式创新,从关注价格竞争到关注价值竞争,从关注价值链低端的生产制造到关注价值链高端的营销、品牌和服务,从关注现有行业到关注跨界整合,从关注企业内部财务数据到关注大数据,从关注国内市场到关注全球市场的全新思维模式。

2、从实操层面使学员掌握基于战略转型和商业模式创新的落地工具,包括:商业模式设计、行业及产业价值链分析、产品与服务的领先定价模式、基于大数据的营销计划与营销管控、创新的营销团队薪酬与绩效考核模式、数字化品牌建设与整合营销传播。

3、通过对成功跨国企业商业模式及战略转型、服务营销的案例剖析,拓展视野,厘清思路

课程中分享的案例包括:

 

施乐复印机的定价模式

通用电气从卖发动机到卖时间

米其林轮胎从卖轮胎到卖里程

陕鼓动力从卖空压机到卖空气

沈阳机床服务转型

山特维克从卖刀具到卖效率

英格索兰从客户满意到客户忠诚的服务

利乐包装从产品提供商到市场解决方案提供商转型

泰凯英轮胎40人团队如何实现20亿元的销售收入

科通芯城工业品电商思维

德国梅塞尔气体行业解决方案

山高刀具如何运用大数据分析客户需求

法国万喜集团工程项目的PPP运作模式

摩贝化学品电商

……

课程特色:

针对性。本课程为B2B行业量身定制,培训师具有十五年B2B行业的营销管理和咨询经验,培训紧密贴合行业特质,针对性强。

实战性。课程以大量的实战案例展开讨论,结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法,很多实战的技巧和策略拿过来就可以用,实战性强。

系统性。课程体系严谨,结构清晰,理论与实战相得益彰,使学员能够系统化的掌握营销战略与商业模式设计的理论框架,并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。

前瞻性。课程体系融合了当今最前沿的服务型制造理论、全生命周期成本管理理论、商业模式理论、产业价值链理论、资本运作理论和供应链管理理论,系统性构建了工业品面向未来构建核心竞争优势的知识框架,具有极强的前瞻性。

授课方式:

授课形式包括:启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式,最终达到最佳的授课效果。

课程大纲:

第一单元 B2B企业面临的时代变革

1、第四次工业革命-信息革命

2、信息时代的市场环境特征

3、知识资本日渐成为主导力量

4、【案例】知识资本驾驭金融资本

5、供应链管理的兴起:全球化制造

6、智能制造-西门子智能工厂

7、营销手段的变革:工业品电商的兴起

8、【案例】黎明重工如何通过电商卖矿山设备

9、服务型制造代替传统制造

10、新时代的生存法则-商业模式创新

 

第二单元 B2B商业模式蓝图

1、  构建商业模式时需要思考的四大问题

2、  问题一:为谁提供价值?

3、  问题二:提供何种价值?

4、  问题三:如何提供价值?

5、  问题四:如何实现价值?

6、商业模式三大价值:客户、公司、资本市场

7、【案例】立思辰为何获得资本市场青睐

8、商业模式主体:焦点企业与利益相关方

9、商业模式评价:投资回报率最大化

10、成功企业商业模式设计的独特视角

11、视角一:产品价值链延伸与盈利模式颠覆

12、【案例】米其林轮胎为何不卖轮胎卖里程

13、【案例】劳斯莱斯发动机PBC绩效保证合同

14、视角二:引入利益相关方与现金流结构改善

15、【案例】光伏行业的资产证券化

16、【案例】昌盛日电:“农业+光伏”模式

17、视角三:供应链管理与轻资产模式

18、【案例】泰凯英轮胎:100人创造20亿收入

19、视角四:产业价值链整合与整体解决方案

20、【案例】利乐包装的全产业链营销模式

21、【案例】立思辰-内容管理系统服务商

 

第三单元 为谁提供价值-市场选择

1、市场细分与目标市场选择

2、细分市场的三个原则

3、细分市场的评价要素

4、【工具】“吸引力-竞争力”分析模型

5、细分市场的特点描述

6、【案例】环保行业市场细分案例

7、定义目标客户与客户群

 

  第四单元 提供何种价值-价值主张

  1、谁是客户?

  2、谁决定了客户的关键需求?

  3、需求=期望-现状

  4、需要和需求的区别

  5、【工具】需求冰山理论

  6、【案例】米其林轮胎的客户需求定位

  7、【案例】宇通客车的LCC模式从何而来?

  8、从需求到价值定位图

  9、从价值定位图到价值主张描述

 

第五单元 如何提供价值

1、客户让渡价值Customer Delivered Value

  2、提升让渡价值:总价值提升与总成本降低

  3、总价值提升原理:客户价值螺旋图与产品全生命周期管理

  4、价值提升模式一:增值服务提升产品效用

  5、【案例】金龙客车G-BOX

  6、【案例】山特维克刀具自动售货机

  7、价值提升模式二:全面服务提升客户盈利

  8、【案例】利乐到底是制造公司还是咨询公司

 

9、【案例】浦项钢铁供应商前期介入模式

10、总成本降低原理:行业价值链变形

11、总成本降低模式一:价值链延长

12、【案例】陕鼓从卖鼓风机到卖空气

13、【案例】卡特彼勒与GE的金融与物流服务

14、总成本降低模式二:价值链缩短

15、【案例】高通为客户提供的是芯片吗

16、【案例】欧福食品集成解决方案

17、【案例】霍尼韦尔的VMI零库存模式

18、【案例】科通芯城电商平台构建生态圈

19、【案例】道康宁电商卖硅胶

20、总成本降低模式:价值链重构

21、【案例】可以让客户减少其他材料采购吗?

 

第六单元 如何实现价值

1、  价值实现:盈利模式与现金流结构

2、  基于效用提升模式的盈利模式

3、  基于全面解决方案的盈利模式

4、  基于行业价值链变形的盈利模式

5、【案例】杜邦公司的Cost per Unit定价

7、【案例】GE 发动机的PBTH包修服务定价

8、【案例】产品组合定价模式

9、以盈利模式组合实现细分市场覆盖

10、【案例】沈阳机床的商业模式转型

11、基于现金流结构改善的商业模式设计

12、【案例】万喜集团:长短结合的现金流结构

13、【案例】特锐德:充电桩预付费系统设计

14、【案例】卡特彼勒:融资租赁模式

 

第七单元 商业模式运作

1、  商业模式核心资产要素

2、  核心资产之核心技术

3、核心资产之品牌定位

4、核心资产之关键资源

5、核心资产之组织能力

6、商业模式与组织变革

7、商业模式与流程再造

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