张冬明

通用、生产管理实战专家

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《管理者的管理素养与角色认知》

对于管理者来说,更多的都是在处理人与事的关系,人与人的关系,要想处理好这些关系,在企业中发挥自己应有的作用,首先必须认识自己,认清自己的角色,充分扮演好这个角色。作为管理者在实际工作中经常需要不断转化角色,而要转化角色,首先就要认识自己的角色作用和功能,否则就会出现偏差,影响个人的职业生涯与绩效,所以角色认知能力在管理作用的方面起到基础性的作用。

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【课程背景】

对于管理者来说,更多的都是在处理人与事的关系,人与人的关系,要想处理好这些关系,在企业中发挥自己应有的作用,首先必须认识自己,认清自己的角色,充分扮演好这个角色。作为管理者在实际工作中经常需要不断转化角色,而要转化角色,首先就要认识自己的角色作用和功能,否则就会出现偏差,影响个人的职业生涯与绩效,所以角色认知能力在管理作用的方面起到基础性的作用。

【课程收益】

1、使管理者对管理有清醒的认识

2、明确管理对象中人与事的处理关系

3、明确自己作为上级、平级、下级分别所应具备的角色与职责

4、掌握有效辅佐上级的原则与方法

5、掌握如何与上司相处的方法

6、掌握如何在下级面前具备亲和力同时树立权威的方法

7、使学员具备积极心态、责任心、欣赏、付出等职业素养

8、明确管理人和管理事的各种不同的方法

9、掌握使自己做好效能管理的方法工具

【课程人群】中基层管理者、班组长与主管、新任经理、储备经理

【课程时长】2天

【课程大纲】

 

一、互联网时代下的管理认知

1.对管理的新认识

1)互联网思维下管理的新特点

互动分享:什么是卓有成效的管理者 

2)管理者与卓有成效的概念 

案例分析:吕经理出了什么问题 

互动讨论:领导管理的本质 

3)互联网时代下对管理者的新要求

2.互联网思维下管理角色转换

互动研讨:从球星到教练的转化 

1)中层管理者面临的六大转变

2)从管理自我到管理他人:工作理念、时间分配、领导技能的三大变化

3.正确认识管理对象

互动:管理是管什么理什么? 

理与管的对象

4.管理者的八项管理工作

1)管事4项:PDCA

2)理人4项:选用育留

二、管理者角色认知

1.中层管理者的角色定位

互动研讨:你心中理想的上下级

1)管理者面临的三大难题 

2)中层干部的三个定位 

面对上级:上级的好帮手(做好三件事)

面对下级:下级的好领导(扮好四个角)

面对平级:平级的好搭档(定好一个位)

2.上级的好帮手

1) 第一件事:完成职责 

互动练习:职责对应 

2) 第二件事:达成目标 

互动练习:请算出达标率 

3) 第三件事:执行命令 

案例讨论:决策与执行的关系 

互动讨论:中层主管的有限执行

4)情景模拟:有效辅佐上级:如何与五种不好相处的上司相处

互动研讨:如何让上司放心

3.下级的好领导

1)角色一:职业规划师 

互动讨论:下属会追随什么 

如何给下属造梦 

2)角色二:成长教练 

互动讨论:为什么要培育下属 

实战策略:离场练习 

3)角色三:清道夫 

4)角色四:支持者 

互动讨论:下属都需要什么支持 

应该给予下属的四大支持

5)菩萨心肠,用霹雳手段----如何既亲和又有权威

待人可亲:对待下属的根本态度

平时用真情投资

治事可畏:工作管理严格要求

情景案例:立威的四条途径

4.平级的好搭档

关于内部客户的认知 

课堂练习:找出你的内部客户 

实战应用:平级发生误解时谁付主要责任

三、管理者素养

1、 职业心态

1) 积极主动 

互动研讨:被迫与主动 

一切是我自己选择的结果 

影响圈与关注圈 

实战练习:扩大自己的影响圈 

2) 责任心态 

案例探讨:谁该负责 

互动讨论:责任是什么 

互动讨论:为什么要具备责任心态 

推卸责任等于将自己定位为外力决定下的牺牲者 

不能拿别人的错误来惩罚自己的人生

3) 承诺心态 

案例分析:如果你是女主角 

承诺的本质---自律 

互动讨论:因为不兑现承诺,我们付出了一个什么样的代价? 

实战策略:诚信聚焦 

4) 宽容心态 

互动讨论:用人是用人之长还是之短 

实战策略:容言、容事、容人 

体验练习:扩大格局

2、 管理者思维

1) 目标导向思维 

现场测试 

案例讨论:结果导向与资源导向 

2) 我能贡献什么 

互动练习:我贡献了什么 

在自我岗位上的贡献 

与他人关系中作出贡献 

有效贡献的四种方式 

3) 创新突破思维 

互动游戏:从A点到B点 

打破头脑的框框 

鼓励微创新 

发动全员创新

四、管理者的效能管理

1.抓紧要务原则

互动讨论:田总的一天 

1)管理时间四步骤 

认识时间:时间管理是一种习惯 

记录时间:时间记录表运用 

诊断时间:诊断时间分配的四个象限 

管理时间:从可控范围做起

2)管理时间的常用工具

3)中层经理的时间分配管理

年度时间计划—时间安排、项目进度

与下属沟通的专门时间

为部门和团队工作设定时间方面的悠闲次序

与其他部门沟通的时间

2. 有效授权原则

1)学员繁忙度自测 

互动讨论:什么是授权 

2)授权的6项原则 

3)授权的四步流程 

3.单线管理原则

案例研讨:如果你是雷主管 

1)布置任务:单线指挥 

2)单线汇报 

3)请示汇报制度的运用




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