熊伟

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如何建立大中型企业的战略性绩效管理体系

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一、课程收益

1、掌握企业全面绩效管理的主要原则/内容/方法;

2、了解集团型企业的绩效管理的特点及如何设计绩效体系的方法;

3、学习如何进行绩效动态管理,推动绩效循环的方法;

4、学习如何进行绩效目标制定、分解、纠偏改进与配套激励的原则和方法;

5、了解各种绩效管理体系(MBO、KPI、BSC、360考核、OKR)的差异,吸收精华用于企业;

6、提升绩效管理的实战能力和绩效设计和推动能力


二、课程内容纲要

(一)企业战略执行存在的问题与系统解决方案

1、问题探讨:企业应当以什么作为管理的核心?

2、企业战略执行的常见现象

3、企业战略执行的常见现象本质形成原因

4、企业战略执行力解密:

——以BSC、KPI、OKR、360等管理方法为核心战略性绩效管理解决方案

5、战略性绩效管理的五大工具解析

(1)目标管理(MBO)和实操案例

(2)平衡计分卡(BSC)和实操案例

(3) KPI考核和实操案例

(4)OKR和实操案例

(5) 360考核与实操案例

6、战略性绩效管理体系推进步骤

7、战略性绩效管理建设的导入过程

(1)战略性绩效管理建设前期准备的流程

(2)组建战略性绩效管理变革团队

(3)战略性绩效管理系统建设推进计划的编制

(4)收集所需资料清单,战略分析


(5)前期宣传、培训与学习

(二)对接公司战略的部门绩效目标分解

1、绩效目标定位:“二看五通过”

(1)公司的财务与市场KPI指标是什么?

(2)实现财务与市场KPI的关键驱动因素是什么?

(3)如何将关键驱动因素转化为KPI指标

(4)如何“二看五通过”检验目标的可信度和实操性

2、绩效目标移位:分解与细分化

(1)构建部门的考核指标

(2)部门层面KPI+GS指标来源介绍

(3)部门层面绩效计划一般模版介绍

(4)构建员工层面的考核指标

3、绩效目标锁位:上下、左右如何沟通

4、集团型企业的绩效目标系统如何做到一致性

(1)两张皮现象

(2)绩效完成不力现象

(三)绩效实际操练——以实际案例方式进行

1 、如何有效提取KPI

(1)如何设定财务KPI

(2)KPI的五个维度

(2)杜邦财务模型

(3)国企新考核方向——经济增加值(EVA)

2、讨论如何对不能量化的绩效考核指标进行分级描述?

3、分小组讨论:你公司的财务KPI是什么?逻辑依据?如何设定市场KPI

3、分小组讨论: 你公司的财务与设计KPI实现的关键驱动因素是什么?

(四)绩效年度规划和绩效计划制定

1、目标年度规划及策略、计划制定时间、原则

2、如何制定年度绩效目标计划

3、KPI指标与GS指标的设定

4、年度目标责任书的设计与操作原则

(五)绩效考核表单的设计——化繁为简

1、绩效考核表单的类型

2、如何通过一页纸进行考核

3、考核表单设计中的关键点注意事项

4、实际操练

(六)绩效管理的过程控制——关键之处

1、有效的绩效过程控制从事后到事中、事前

2、过程控制节点的把握

(1)日/周总结

(2)月度烧烤会

(3)季度经营分析会

(七)如何进行绩效面谈——改善的最好时机

1、为什么要进行绩效面谈——目的要清楚

2、绩效面谈的方式、流程

3、绩效面谈案例分析

4、如何让面谈员工自我承诺?

5、如何将面谈结果文件化——方式与模板

6、如何做好面谈准备

7、如何理解BEST反馈

8、绩效反馈面谈的障碍及原因分析

(八)绩效考核的制度设计

1、不同类型的组织、部门采用不同的绩效制度设计

2、绩效等级与激励方案

2、单位和个人绩效的双挂钩形式

3、如何确定绩效系数

4、员工的绩效分数的二次平衡



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