熊伟

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从技术迈向管理---成又红又专的管理者

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课程背景

根据相关统计,中国企业技术、工程、研发部门的管理干部95%以上都是从技术能力比较强的技术人员中提拔起来的,他们具备专业技术知识过硬,但是管理经验和能力不足的共同问题,您的企业是否也具备下面的问题:

2 技术管理人员的角色迟迟不能转换,对事关注、对技术细节关注,但不善管人;

2 工作委派的任务总是不能按时完成,而下属似乎却有很多理由;

2 身先士卒,凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌整体效率太低;

2 如果不检查,工作就会停顿。没有人主动汇报工作,连出个差都不放心;

2 对市场、对客户潜在需求不敏感、不主动分析研究,只对下达给本部门的任务关心;

2 不会做有效的团队建设,团队缺乏凝聚力和战斗力;

2 公司领导总说自己不懂管理,可是自己已经很尽力了,想想还不如去干技术简单…..

是的,从现在起,该做出转变了!从技术到管理,绝不仅仅是职位角色的简单转换,更是一场发自心底的自我革命。从技术到管理,看似简单,却需要转换思维、转换习惯、改变管理方式,是从专家到全才,从“一专”到“又红又专”的转变,职业发展将从此掀开崭新的一页!

本课程可以有效帮助企业技术干部绘制清晰的从技术到管理的、经理人成长的路线图,将帮助经理人快速有效地提升管理技能和领导力,使个人和团队的绩效都得以显著提升,为企业创造更大价值。


【课程特色】 

1、注重管理思维和实战技能的转化,通过实际案例讨论、头脑风暴、角色扮演等方式,激发学员角色转变意识,强化管理行为改变,让学员从知与行两方面的改变中都获得真正的收获;

2、课程老师是从技术到管理进行了成功转型的典范,从工程师一直做到大型集团公司副总裁,对于从技术到管理转型期间遇到的困惑点和难点有着切身的体会,能够帮助技术管理的学员进行有效的定制化转型。


【学习收益】 

1、阐明技术人员与管理人员的典型差异,帮助学员理解管理者的角色与职责,激发自我发展的动力;

2、通过互动、分析与解答从技术走向管理过程中常见的问题,解开工作中的疑惑;
3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个重要转变;
4、推动学员培养从技术走向管理的四大好习惯(目标导向、系统思考、要事优先、群策

群力);
5、掌握工作中高效沟通的方法技巧,大量降低管理与沟通成本;
6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四大核心管理技能:目标与计划、工作委派、控制纠偏技术、领导与激励,学以致用,提升管理绩效。

【课程大纲】

课程单元

课程内容

教学方式说明

第一部分:管理角色转换与优秀职业习惯养成


l 破冰活动

l 团队组建

l 共同学习宣言

【分组活动】

【游戏体验】

模块一

角色认知与转换

一、技术与管理的角色差异认知

1、团队共创:我们现在遇到了哪些管理上的问题?

2、重新认识互联网大时代下的管理(扁平、跨界与颠覆)

3、管理人员与技术人员的素质模型分析

(1)技术人员与各级管理者动机的差异

(2)技术人员与管理人员的思维模式区别

(3)技术人员与管理人员的工作行为差异

4、技术管理者常见的角色错位分析:

(1)事必躬亲 (2)老母鸡

(3)完美主义 (4)装“老油条”

(5)老好人 (6)直线思维

(7)技术第一

二、如何做好技术向管理的转型

1、转型的准备

2、绘制转型路径图

【小组讨论】:

【案例讨论】

模块二:

建立四大黄金

管理习惯

黄金管理习惯一:目标导向
1、目标管理是成本最低的管理手段

2、有效目标的五大标准

3、目标管理最简单、最有效的工具与方法(演练)
4、目标导向对技术管理者的要求

5、研讨:如何在工作中做到真正的目标导向?
黄金管理习惯二:系统思考
1、管理者为什么要关注更大的系统

2、“看长做短”才能效益最大化、效果最大化
3、企业价值链系统与技术的定位
4、系统思考的原则、工具和方法(案例演示)

5、如何找到系统中的关键环节(TOC理论)

6、团队共创:如何从企业运行大系统中,找到本部门中最有价值的工作内容?
黄金管理习惯三:要事优先
1、案例分析:一个技术经理的一天

2、管理人员忙碌却无成效的原因剖析
3、技术管理人员的第五代时间管理
4、讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?

5、顺利完成上级任务三大方法:摸鱼、钓鱼、网鱼
6、确定重点工作以后,需要再聚焦吗?

7、一次只做一件事,让工作更轻松
黄金习惯四:群策群力
1、团队智慧原来可以很完美

2、不会挖掘团队智慧的人,无异于在宝山空手而归
3、团队智慧发掘术(头脑风暴、世界咖啡、德尔菲法、智慧脑图)
4、如何处理发散与收敛、建议与决策的相互关系

5、创造群策群力的氛围(分享、鼓励)

6、分组演练:头脑风暴解决具体问题


【实际演练】

【案例讨论】





【视频分析】

【讨论测试】

【团队共创】:








分组演练


讨论分析

第二部分: 培养转型后四大核心管理技能

模块三

目标与计划

管理能力

1、目标的牵引/压力作用,刚性/柔性

讨论:郁亮——万科没有目标

2、如何根据公司的战略要求制定技术项目的目标;

3、目标如何分解到个人

4、如何帮助下属制定工作目标

5、目标的制定与下达(SMART化、愿景化、可视化、承诺化(PBC)、考核化)

6、工作计划的PDCA循环

7、演练:每个小组制定一个半年计划(用模版)

【实战演练】

【图片展示】

【案例分析】

模块四

有效进行工作委派

1、如何对工作进行分解与组合

2、工作委派的原则

3、分派工作的步骤与四种形式(指令式、协商式、鼓励式、培养式)

4、管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

5、工作任务共享与分配(工作任务的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度)

6、给技术人员空间(猴子管理、授权五原则)

案例研讨1:技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?

案例研讨2:如何用PK方式让工作任务分派又轻松又有动力?

模拟角色


案例研讨

模块五

如何进行控制与纠偏管理

1、为什么要持续进行控制/纠偏

2、三种控制管理的方法

讨论:事前控制是技术工作中最应当重视的问题

3、工作追踪的步骤与原则

4、控制方法:

(1)会议

(2)报告机制

(3)合同书与任务书

(4)建立预警系统

(5)经验教训总结

(6)走动管理

5、技术工作如何量化管理(如何让不可量化的内容进行定量化)

6、控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)

7、如何纠偏?如何让纠偏不走形式

8、纠偏的工具(说明)

视频分析


团队共创

模块六

如何进行控制与纠偏管理

1、领导权威力的来源

2、技术领导如何发展个人魅力

3、如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导(情景领导理论)

讨论:如何增进技术团队的凝聚力和士气

4、技术领导如何激励上级与下属

(1)激励首先要面向不同层次的需求

(2)上级也需要激励,激励上级同样重要

(3)技术部门的物质激励和非物质激励方法设计

(4)如何寻找激励源,加倍激励的效果

视频录像分析

案例研讨


第三部分: 管理者的沟通与协调技能


模块七

有效的管理沟通

1、管理就是沟通、沟通、再沟通!

2、沟通是降低管理成本最经济的方法

3、沟通的模型

4、倾听的技巧

(1)听的三个层次(如何才能听懂他人的真实“心声”?)

(2)倾听的误区

(3)倾听的方法及技巧

5、有效的沟通技巧

(1)大巧若拙——不会技巧的“技巧”

(2)印象深刻——讲演及表达的技巧

(3)言之有理——如何做好会议沟通

(4)如何通过非语言形式的沟通调动团队的积极性?

(5)面对客户、下属、兄弟部门、上司,如何做到从容不迫?

(6)如何与上级沟通(汇报、接受任务、建议)

(7)如何与同级沟通(协调、协作、解决方案)

(8)如何与下属沟通(任务、绩效沟通、监控、指导等)

(9)如何与客户沟通(吸收、反馈、解决方案、承诺)

角色扮演

案例讨论

视频观看分析


1、如何快速进行角色换位

2、如何快速地增进管理技能

3、如何持续进行个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)

4、留下思考作业(绘制转型路径图)

提供作业、道具


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