陈滨

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《营运资金管理与正现金流管控》

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第一模块:营运资金基本管理模式

营运资金管理是企业财务管理的重点

营运资金理论基础

—营运资金要素及模型

案例:运用营运资金进行财务报表的详细分析

第二模块:承接战略的营运资金管理

企业的战略决定营运资金的管理方式及目标

满足用户的需求是营运资金的根本来源和目标

承接战略的营运资金管理

不同战略诉求,不同的企业发展阶段带来不同的营运资金的管理模式和结果

集团管控下全流程、全价值链增值的营运资金管理

管理的全流程:营运资金管理应该是由战略,到业务(业务模式的设计、业务规则的设计),到流程,到个人的全流程的管理,这样才会真正有效

全流程的营运资金管理,是从战略到运营模式,到业务,到绩效,到人的闭环优化过程

组织的全流程:营运资金管理不仅仅是财务部门的事。在公司战略的要求下,财务、业务紧密结合,向外洞察市场机会,向内规范流程管理,体现了规划未来,引领双赢的财务战略

营运资金的管理不仅仅是财务管钱的进、出和结余;财务要深入到业务端,带动业务,人人都是营运资金结果的负责者

全价值链和全流程的营运资金管理,大大降低了资金管控的风险

全价值链:设计、研发、采购、制造、销售等部门、上下游之间需明确责任,并且形成闭环管理

全价值链营运资金管理的目标:“零应收”、“零库存”、“CCC负10天”

案例:从价格管理到合同总成本管理,发展至毛利率目标

第三模块:全流程营运资金管理中的价值体现——洞察机会,规划未来

公司营运资金管理组织架构的特点

财务变成业务的一部分(业务财务)

财务由传统的后台支持转变为前端的业务引领

案例:财务组织架构

产品的市场企划与设计研发是营运资金管理的重要部分

产品竞争力是客户需求变现的前提:从企划产品到企划市场

产品的设计成本的管理

销售业务流程和营运资金管理

客户需求是“单”的唯一来源:准确预测及按订单生产

勤进快销”:销售模式的创新,主旨是帮助客户成长,进而实现“人单合一双赢”的商业模式

“为客户变现”,OTC(ordertocash):收款方式的创新

提升资金质量

事先算赢:营运资金管理中对于营运资金的经营成本和资源进行量化,直接体现在经营体的损益表中,最终实现“人单合一双赢”的商业模式

供应链的营运资金管理

生产、仓储、物流流程:零库存下的即需即供

采购管理:付款与资金来源严格匹配原则

收款与付款周期搭配

收款与付款类型匹配

采购管理的不同阶段目标:价格、合同总成本、毛利率、规划未来(绩效显示-成本降低-合同总成本-毛利率),是采购管理在不同阶段的创新。

合同总成本解决了客户与供应商、公司的采购人员与企业内部客户之间的博弈的问题

毛利率解决了价值链上下游博弈的问题

资源集中(采购集中、供应商集中)管理:以大资源换取大资源

实行以资源换资源的策略,对供应商进行全供应链乃至全价值链的管理

案例:

产成品条形码全过程跟踪管理

以付款资金计划倒逼收款的资金种类、结构和周期

合同总成本与成本管理:从事后降价到事前价格管理

供应商管理:供应商参与设计、利用供应商淡季,延长付款帐期、从事后查案到事前供应商引入

采购资源管理:同料不同价

第四模块:全流程营运资金管理中的风险防范-规范管理,实现双赢

交易政策、规范、制度、标准统一制定

案例:客户信用评估和管理

流程控制,固化至IT系统

财务共享服务帮助释放内部交易资金沉淀

案例:自动清算

财务公司实现集团资金池管理

财务公司是集团业务流程再造的助推器,是资金流整合的金融载体,也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具,它的出现实现了资金与资产的双向增值

案例:“资金24小时”不落地

规避外汇和利率风险

专业的团队做出精准预测

严格的制度约束(比如禁止使用风险型金融工具)

利用第三方专业机构进行风险管理

案例:保理、保险业务评估及实施

第五模块:营运资金管理的创新

将营运资金管理的效果、效率和风险控制目标上升至战略目标,并且能够不断地调整、优化商业模式

营运资金管理的机制创新、组织创新、流程创新和工具创新

全面预算与滚动预测(161)

日清体系

经营体

案例:与银行进行金融工具创新

公司的战略主张、商业模式和组织架构解决了企业中人与组织博弈的问题,不再是人和组织博弈,而是员工的能力与满足市场需求之间的博弈;公司人单合一双赢模式解决了组织人、驱动人的企业难题

人的观念的改变和创新

案例:经营体损益表(E2E)、人单酬表第一模块:营运资金基本管理模式

营运资金管理是企业财务管理的重点

营运资金理论基础

—营运资金要素及模型

案例:运用营运资金进行财务报表的详细分析

第二模块:承接战略的营运资金管理

企业的战略决定营运资金的管理方式及目标

满足用户的需求是营运资金的根本来源和目标

承接战略的营运资金管理

不同战略诉求,不同的企业发展阶段带来不同的营运资金的管理模式和结果

集团管控下全流程、全价值链增值的营运资金管理

管理的全流程:营运资金管理应该是由战略,到业务(业务模式的设计、业务规则的设计),到流程,到个人的全流程的管理,这样才会真正有效

全流程的营运资金管理,是从战略到运营模式,到业务,到绩效,到人的闭环优化过程

组织的全流程:营运资金管理不仅仅是财务部门的事。在公司战略的要求下,财务、业务紧密结合,向外洞察市场机会,向内规范流程管理,体现了规划未来,引领双赢的财务战略

营运资金的管理不仅仅是财务管钱的进、出和结余;财务要深入到业务端,带动业务,人人都是营运资金结果的负责者

全价值链和全流程的营运资金管理,大大降低了资金管控的风险

全价值链:设计、研发、采购、制造、销售等部门、上下游之间需明确责任,并且形成闭环管理

全价值链营运资金管理的目标:“零应收”、“零库存”、“CCC负10天”

案例:从价格管理到合同总成本管理,发展至毛利率目标

第三模块:全流程营运资金管理中的价值体现——洞察机会,规划未来

公司营运资金管理组织架构的特点

财务变成业务的一部分(业务财务)

财务由传统的后台支持转变为前端的业务引领

案例:财务组织架构

产品的市场企划与设计研发是营运资金管理的重要部分

产品竞争力是客户需求变现的前提:从企划产品到企划市场

产品的设计成本的管理

销售业务流程和营运资金管理

客户需求是“单”的唯一来源:准确预测及按订单生产

勤进快销”:销售模式的创新,主旨是帮助客户成长,进而实现“人单合一双赢”的商业模式

“为客户变现”,OTC(ordertocash):收款方式的创新

提升资金质量

事先算赢:营运资金管理中对于营运资金的经营成本和资源进行量化,直接体现在经营体的损益表中,最终实现“人单合一双赢”的商业模式

供应链的营运资金管理

生产、仓储、物流流程:零库存下的即需即供

采购管理:付款与资金来源严格匹配原则

收款与付款周期搭配

收款与付款类型匹配

采购管理的不同阶段目标:价格、合同总成本、毛利率、规划未来(绩效显示-成本降低-合同总成本-毛利率),是采购管理在不同阶段的创新。

合同总成本解决了客户与供应商、公司的采购人员与企业内部客户之间的博弈的问题

毛利率解决了价值链上下游博弈的问题

资源集中(采购集中、供应商集中)管理:以大资源换取大资源

实行以资源换资源的策略,对供应商进行全供应链乃至全价值链的管理

案例:

产成品条形码全过程跟踪管理

以付款资金计划倒逼收款的资金种类、结构和周期

合同总成本与成本管理:从事后降价到事前价格管理

供应商管理:供应商参与设计、利用供应商淡季,延长付款帐期、从事后查案到事前供应商引入

采购资源管理:同料不同价

第四模块:全流程营运资金管理中的风险防范-规范管理,实现双赢

交易政策、规范、制度、标准统一制定

案例:客户信用评估和管理

流程控制,固化至IT系统

财务共享服务帮助释放内部交易资金沉淀

案例:自动清算

财务公司实现集团资金池管理

财务公司是集团业务流程再造的助推器,是资金流整合的金融载体,也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具,它的出现实现了资金与资产的双向增值

案例:“资金24小时”不落地

规避外汇和利率风险

专业的团队做出精准预测

严格的制度约束(比如禁止使用风险型金融工具)

利用第三方专业机构进行风险管理

案例:保理、保险业务评估及实施

第五模块:营运资金管理的创新

将营运资金管理的效果、效率和风险控制目标上升至战略目标,并且能够不断地调整、优化商业模式

营运资金管理的机制创新、组织创新、流程创新和工具创新

全面预算与滚动预测(161)

日清体系

经营体

案例:与银行进行金融工具创新

公司的战略主张、商业模式和组织架构解决了企业中人与组织博弈的问题,不再是人和组织博弈,而是员工的能力与满足市场需求之间的博弈;公司人单合一双赢模式解决了组织人、驱动人的企业难题

人的观念的改变和创新

案例:经营体损益表(E2E)、人单酬表


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