曲宏国

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《营销通路设计与管理》

通过学习,让学员掌握以下知识: 1、了解销售网络的概念、功能和结构 2、了解销售网络设计应考虑的影响因素 3、¾ 学习销售网络的设计理论 4、销售网络建设与经销商的选择 5、常见网络冲突与管理 6、销售网络的评价与变更

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深入原理剖析、系统流程打造、互动演练巩固

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课程背景

市场如战场,孙子曰:上兵伐谋,又曰:昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。实践告诉我们,作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养,才可能赢得一个又一个战役,企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打销售网络管理人员。让销售人员在最快的时间内掌握营销网络设计与管理。

培训对象

企业营销人员

课程收获

通过学习,让学员掌握以下知识:
1、了解销售网络的概念、功能和结构
2、了解销售网络设计应考虑的影响因素
3、¾ 学习销售网络的设计理论
4、销售网络建设与经销商的选择
5、常见网络冲突与管理
6、销售网络的评价与变更

培训方式

互动模拟体验式教学

课程大纲

 

培训目的

第一部分 网络设计

销售渠道的服务产出水平

1.  批量因素:大客户与小客户

1.  地点便利:方便购买

 等候时间:快速或慢的

 产品品种:宽的选择—聚集效应

 服务水平:高或低

影响网络设计的因素分析

营销战略

环  境

竞  争

营销网络

产   品

顾  客

资   金

其   他

销售力量

产品与销售渠道

产品生命周期与渠道变更

竞争分析

竞争者

优势

劣势

案例---
 一个啤酒生产商的网络变更(1)

变更前的苦恼:

1、竞争乏力,销量下降;

2、经销商相互竞争,价格倒挂;

3、受制于大经销商,无力谈判,资金回收难。

案例---
  一个啤酒生产商的网络变更(2)

营销网络设计的“渔网理论”

R---销售半径或购买半径

主要零售商类型

¾超级商店

¾综合商店

¾巨型超市

¾折扣商店

¾廉价零售商---

   工厂门市部、

   独立廉价零售商、

   仓库俱乐部

¾样品目录陈列室

¾专业商店:服装店、女子服

            装店、运动鞋店、

            矮个女子服装店

¾百货商店、专业百货店

¾超级市场、大型商场

¾便利品商店

销售渠道类型--线

“根据地”理论

聚集效应---“阀值理论”

局部竞争优势理论

成本效益

市场细分理论

营销网络的基本功能

制    造     商

中    间     商

终   端    用   户

营销网络的立体作战理论—示例

三种分销战略

¾专营性:只选择一家中间商,可建立高形象、高服务、

         高价格,如新汽车、品牌服装、高档香水;

¾选择性:选择少量中间商,尤其是好的经销商,

          如轮胎;控制力强,成本低;

¾密集型:尽可能多的铺货,如汽水;存货成本高。

IBM的销售网络

垂直营销和水平营销系统

垂直营销

水平营销

公司自有式

(西尔斯、沃尔玛)

公司自有式

(西尔斯、沃尔玛)

契约式

批发商

(志愿联锁)

零售商

(志愿联锁)

特约代理

制造商倡办

的批发特约

制造商倡办

的零售特约

服务商

零售特约

评价渠道方案的三个标准

经济性:

    即比较成本 

可控性

Q*---平衡点销量

适应性—如何对市场的反应能力

第二部分 销售网络建设

中间商的选择程序

方案分析与设计

考察中间商情况

初选谈判签约

开业辅导

经销商的评价标准

¾ 销售区域

¾ 销售实力

¾ 信用程度

¾ 合作意向

¾ 销售品种及品牌

¾ 价格政策

¾ 渠道:透明或灰色

经销合约条款

 价格政策---批发折扣、销价限制

¾ 销售条件---付款约定、销量保证

 地区权力及约束

 服务条件、标准及责任

第三部分 网路管理

网络冲突类型

垂直冲突:同一渠道上下级成员间的冲突

水平冲突:不同渠道同一级别成员间的冲突

交叉冲突

冲突来源

小的冲突:有利改善

中等冲突:需认真解决

高度冲突:及早防范

冲突程度

网络冲突原因分析

¾ 目标不一致:上方不是一个利益主体,如经销商以

              利润为目标,企业以占有率为目标;

¾ 权利和责任不明确:合同不详,理解发生歧义;

¾ 知觉差异---如对市场形势的估计及策略;

¾ 资源争夺---如对大客户的争夺;

¾ 过分依赖---缺少安全感。

管理渠道关系的五种基本力量

¾ 强制力---品牌、价格优势,渠道可选择性

¾ 报酬力---折扣、分利、奖励

¾ 法律力---合同

¾ 专家力---营销策略、预见性、信息

¾ 说服力---推销员的沟通能力

制造商的渠道力源泉

 经济规模和市场占有率;

 品牌;

 下游一体化(自销);

 增加新的经销渠道或经销商;

 紧俏商品;

 产品线长;

 可以直接联系下级经销商或客户。

经销商的渠道力源泉

 经济规模或市场占有率;

 商家品牌或商誉;

 灰色市场渠道;

 前向一体化(自产);

 建立同业协会。

冲突解决方法之一---强制

 威胁停止协议或合作

 不供应紧俏商品

 增加新的经销商

 以法律、合同相要挟

 价格政策

网络冲突解决办法之二
                            ---非强制力

 奖励:但可能变本加厉;

 说服:基于销售人员;

 重新谈判

 敏感性训练

 增加沟通

 建立合作委员会

网络冲突解决办法之三
                               ---伙伴营销

建立一致的远景和近期目标;

签订长期合约或创立子公司;

专营地区或专营交易;

互换人员,增加沟通;

合作管理存货;

合作促销;

实行双品牌策略;

合作培训;

建立经销商协会;

信息共享

 浪潮集团
           ---从“一体四网”到浪潮商会

 “一体四网”:产品推广、维修服务、培训、

              销售、信息共享;

 每年两次大会;

 开放式吸收会员;

 让利于会员;

 建立热线;

 制定价格联盟。

卡特皮勒的经销商培训

确定培训目标:如产品知识、营销知识、服务技能、管理知识;

被培训人:如销售员、服务员、管理人员;

培训讲师:内部工程师、销售经理、外部专家;

培训方式:电化教学、课堂教学、现场教学;

地点:公司总部、经销商处、度假村;

时间:销售淡季;

组织人:销售管理部门。

第四部分 网络评估和控制

销售网络变更的六个步骤

    销售网络的变更非常困难,变更经销商,有可能带来灾难性后果。应慎重从事:

1、寻找目标顾客理想的渠道服务需求;

2、设计几种不同的、可以相互代替的网络方案;

3、分析不同方案的可行性与经济性,并和领导沟

     通,找到理想方案;

4、比较现行系统和理想系统间的差距;

5、寻找过渡性计划与措施;

6、请领导批准并实施;

案例:固特异重新评价销售网络

 美国备用轮胎市场不同销售渠道的销售份额(%)

网络局部调整

中间商的撤换

中间商的职能变更

中间商绩效评估的财务比率方法

  存货周转=年度净销售额/平均存货

  资产对销售比率=总资产/年度净销售额

¾ 盈利能力比率

  净利润边际=税后净利润/年度净销售额

  资产回报比率=税后净利润/总资产

  静值回报率=税后净利润/企业净值

¾ 偿债能力比率

中间商绩效评估的成本分析方法之一  ---总成本分析和直接成本分析

第一步:确定所有正常成本水平,比如薪酬、租金、

         利息、保险费、交通费等;

第二步:把以上开支重新划入各职能;

第三步:把收入和开支划入各具体渠道分支、产品

         线、和顾客类型。

    总成本法归结、划分所有成本;直接成本法只归结划分直接成本。

中间商绩效评估的成本分析方法之二---行为基础的成本分析ABC法

步骤1:确定价值链中的关键行为;

步骤2:把行为成本根据行为耗费成本的方式按

        直接比例归结到成本中心;

步骤3:把各活动成本归结到各渠道;

步骤4:根据产品和分销渠道来确认顾客所使用

        渠道内的总的成本关系。

 

 

 

 


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