王生辉

战略落地第一匠

  • 战略规划
  • 绩效考核
  • 国学应用
  • 北京

    常驻地

  • 面议

    授课报价

  • 215

    讲师指数

《战略绩效管理实战演练》

本课程是系统性的咨询式实战培训,通过一天时间,把企业需付出数十万元费用才能得到的,建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员,同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰,可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练,一天时间全部掌握。  正确理解绩效管理并避免运作中的误区 全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法 掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法 设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案 现场实践绩效系统设计与基本操作方法 掌握绩效管理变

  • 课时

    2

  • 热度

    136

课酬费用:

联系客服报价

在线咨询

讲师宝预约

战略绩效管理实战演练

 

课程背景:

中国本土企业,不论是国有还是民营,已意识到绩效管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践,建立绩效管理系统,实施绩效管理和衡量,把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而,在实施绩效管理的过程中,由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因,种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历,希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱,走出绩效管理的误区。

 

课程收益:

u  正确理解绩效管理并避免运作中的误区

u  全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法

u  掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法

u  设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案

u  现场实践绩效系统设计与基本操作方法

u  掌握绩效管理变革成功实施的方法

 

课程目标:

  本课程是系统性的咨询式实战培训,通过一天时间,把企业需付出数十万元费用才能得到的,建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员,同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰,可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练,一天时间全部掌握。

 

授课风格:

以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。

 

授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员

课程时间:2天;6小时/天

 


课程模型:

 

课程大纲:

第一讲 理念篇:战略绩效管理的核心理念

1.1  讨论:绩效管理的九大困惑

1.2  绩效“亡国论”VS 绩效“致胜论”

1.3  什么是绩效管理?

1.3.1 案例分析:从水库故事看绩效管理

1.3.2  绩效=过程+结果

1.4  绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别

1.4.1  德鲁克谈绩效精神

1.5  如何进行绩效管理?

1.5.1  常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变

1.5.2  战略地图平衡计分卡体系的五大核心

1.5.3  从战略地图到绩效落地的四步流程

1.6 要点精炼:战略绩效管理体系的核心要旨

 

第二讲 战略篇:战略梳理与战略目标分解

2   

2.1  为什么要设置目标

2.1.1  实验:没有目标是危险的

2.1.2 案例分析:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现?

2.1.3  企业付出的薪酬真的都是有效的吗?

2.1.4  目标为什么一定要达成共识?

2.2  什么是好的绩效目标

2.2.1  目标设定的SMART原则

2.2.2  目标设定的技巧及步骤

2.2.3  举例:可考核的目标

2.2.4 实战演练:写出你所负责工作的三个目标

2.3  如何制定公司的战略目标

2.3.1  战略地图的模板

2.3.2  平衡计分卡的因果关系

2.3.3  战略目标的设置要点

2.3.4 实战演练:战略地图目标链接

2.4  如何进行战略目标分解

2.4.1 案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?

2.4.2  方法一:纵向分解法(举例)

2.4.3  方法二:横向分解法(举例)

2.4.4  方法三:时序分解法(举例)

2.4.5  战略目标分解的四个步骤

2.4.6 实战演练:部门绩效目标的制定

 

第三讲 计划篇:部门及个人绩效计划制定

3   

3.1  KPI设定的核心思想

3.1.1  故事:棕熊和黑熊  猎狗的故事

3.1.2  案例分析:为什么司机不愿意出车?

3.1.3 案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?

3.1.4 要点:要什么就考核什么,考核什么就得到什么

3.2  指标提炼的四种方法

3.2.1  方法一:操作岗位-QQTC法(举例)

3.2.2  方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)

3.2.3  方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)

3.2.4  方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)

3.2.5 实战演练:提炼本部门的关键绩效指标

3.3  绩效计划制定的关键事项

3.3.1  衡量指标的六种主要方法

3.3.2  指标数量与权重设计的经验

3.3.3  误区:不是量化程度越高越好

3.3.4 示例:部门及个人绩效管理常用表单

 

第四讲 执行篇:绩效实施与绩效辅导技巧

4   

4.1  绩效辅导的重要意义

4.1.1  案例:飞机的导航与纠偏

4.1.2  执行力是检查出来,能力是辅导出来的

4.2  发现问题并分析问题的关键技巧

4.2.1  发现辅导的时机

4.2.2  关键在于问题而不是答案

4.2.3  关键事件STAR法的操作技巧

4.3  绩效反馈的有效方法

4.3.1  反馈的方式:正面和负面

4.3.2  反馈的两大要点:具体、积极

4.3.3  故事;赞赏的力量

4.3.4  当面赞赏员工的DQIHT法

4.3.5  建设性反馈金点子1-汉堡原则

4.3.6  建设定反馈金点子2-BEST原则

4.4  实战演练:消沉的张经理

 

第五讲 考核篇:考核组织保障与常见误区

5  

5.1 案例讨论:背离现实的考核结果

5.2  绩效考核的十大误区

5.2.1  误区一二:老一套 近因效应

5.2.2  误区三四:对比错误 重心倾向错误

5.2.3  误区五六:过分宽容或挑剔 从众心理

5.2.4  误区七八:个人定式偏见 推理错误

5.2.5  误区九十:慈悲心理 逆反心理

5.3  绩效考核结果的公平性调整

5.3.1  工作难易程度造成的不公平调整方法

5.3.2  考核尺度把握不同造成的不公平调整方法

5.3.3  分数虚高的纠偏

5.4  考核申诉流程

5.5 实战演练:绩效考核中的实际问题研讨

 

第六讲 改进篇:绩效诊断方法与改进策略

6   

6.1  绩效改进与诊断

6.1.1  绩效诊断四要素工具箱

6.1.2  绩效改进的两大策略

6.2  绩效面谈技能

6.2.1  绩效面谈的常见形式

6.2.2  做好绩效面谈的五个步骤

6.2.3  绩效面谈的十个准则

6.3  模板:绩效改进计划表

6.4 实战演练:某公司员工的绩效诊断与改进

 

第七讲 应用篇:绩效结果应用与有效激励

7   

7.1  绩效考核结果的应用

7.1.1  薪酬与考核结果挂钩

7.1.2  使奖励更有效的关键技巧

7.2  绩效奖金的比例及分配方案

7.2.1 趣味思考:你认为哪个策略最佳,为什么?

7.2.2  各层级的激励幅度

7.2.3  常见的四种奖金分配方案

7.3  什么是激励

7.3.1  思考:最有效的激励

7.3.2  激励的内涵及原理

7.4  激励理论的发展历程

7.4.1  一个改变全球管理模式的故事

7.4.2  赫茨伯格的双因素理论

7.4.3  需要层次理论和其他理论的整合

7.5  激励的方法和原则

7.5.1  领导者常犯的十大激励错误

7.5.2  领导者日常激励的八大原则

7.5.3  激励的具体方法:脑袋+口袋

7.6 实战演练:一分钟激励

 

第八讲 文化篇:战略绩效管理的文化保障

8   

8.1  从商业变法看绩效变革之痛

8.2  绩效体系落地的四大机制

8.2.1  保障一:沟通机制

8.2.2  保障二:管控机制

8.2.3  保障三:激励机制

8.2.4  保障四:绩效文化

8.3 总结提升:体系建设和实施成功的18个关键技巧

 


责任声明:此信息是由网站注册用户发布,并不代表讲师宝支持或赞同其观点,也不对其真实性及所有权负责。如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们联系,我们将及时做出相应处理!